La productividad por empleado de la empresa en cuestión aumentó cerca de 15 veces en el transcurso de poco tiempo. Esta historia es una muestra clara de que la productividad tiene límites que normalmente se ubican muy por encima de la imaginación de los propios emprendedores.

Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa. En el caso de la empresa mencionada, el recurso que se estaba volviendo escaso era el trabajador: en consecuencia, interesaba particularmente medir la productividad por empleado. 

Sin embargo, las hay de diferentes clases: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc. Y detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio.  Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan. 

Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos. Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina…  Ergo, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.

Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional.  Es decir, los propios emprendedores y su concepción del negocio.

En el caso que señalo al comienzo, buena parte del problema residía en que la empresa definía sus propios límites en forma difusa: proveía servicios internamente que perfectamente podía tercerizar (toda una ironía tratándose de una empresa de outsourcing), vendía servicios de bajo valor agregado, apostaba a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y tenía un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. Asimismo, contaba con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.

Por eso, al momento de pensar en la productividad, normalmente les pido a los emprendedores que se cuestionen algunas medidas que no son estrictamente productivas:

• ¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
• ¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
• ¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
• ¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
• ¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
• ¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?

Para sintetizar, quiero cerrar este artículo con dos ideas fuerza: 

1. La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica. 
2. Definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.

Como vimos en el ejemplo anterior: la productividad puede crecer, incluso más allá de lo que nos imaginamos y de lo que nuestros competidores han logrado, por lejanos que parezca estar. 

*80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados y aceleración del crecimiento de empresas, creada por Marcos Fontela. Con especial foco en las micro, pequeñas y medianas empresas, tiene como objetivo maximizar la rentabilidad de cada organización y sustentar el crecimiento empresario, logrando que todos los componentes de la compañía se alineen con su potencial de crecimiento. 

La experiencia de Marcos Fontela abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Para obtener mayor información: http://marcosfontela.wordpress.com/

Los líderes efectivos no sólo escriben la historia del futuro; los buenos líderes reinterpretan la historia pasada para crear sentido, motivar las acciones e iluminar el futuro. Ellos saben que la experiencia no es tanto lo que nos pasó, como lo que nos contamos a nosotros mismos que nos pasó, y la capacidad de tomar decisiones futuras en función a las vivencias pasadas.

Por ello, un aniversario es una experiencia única, una oportunidad histórica de que la empresa reviva la historia, recree la experiencia y la reinterprete a la luz de los hechos actuales.  Celebrar los aniversarios pasa a ser, entonces, más una oportunidad de orientar la Empresa a un futuro común, que una señal de apego al pasado. En lugar de una señal de apego a un pasado que no volverá jamás, los aniversarios deberían ser la oportunidad óptima para que aquello que hemos logrado y lo que hemos aprendido, nos sirvan de guía para alumbrar un futuro común 

Los líderes efectivos utilizan los aniversarios de las siguientes maneras:

1. Resignifican los valores corporativos. Una empresa de tecnología recientemente celebró los 10 años de existencia, y lo hizo enfatizando el valor del entrepreneurship y de la capacidad de aprendizaje continuo, dos de sus valores corporativos.  La campaña de comunicación interna narró la historia de cómo estos valores impulsaron el crecimiento histórico de la empresa.
2. Comunican la promesa de valor al cliente. La reciente campaña de la cervecería Quilmes por sus 120 años fue un excelente ejemplo de cómo enfatizar la promesa de valor (el sabor del encuentro, la diversión, etc.) aprovechando la oportunidad del aniversario.
3. Señalan qué esperan del futuro. Tanto los clientes como los demás actores de una empresa (empleados, proveedores, etc.) miran los aniversarios con expectativa de que se les renueve la promesa a futuro. Comunicar a cada uno de estos actores “qué tengo para ganar en mi relación con esta empresa”, es esencial en los aniversarios.
4. Generan confianza sobre las capacidades propias. “Fuimos capaces, somos capaces” decía la campaña del bicentenario del primer gobierno autónomo. Tal vez allí esté sintetizado un excelente mensaje que deberían transmitir los líderes: la superación de desafíos pasados como evidencia de que no importa lo que depare el futuro, seremos capaces de sobreponernos a lo que venga.

Organizar una fiesta para los clientes, invitar a todos los empleados a una cena lujosa, financiar una campaña publicitaria que salude y agradezca a los clientes por la confianza “en estos 25 años” es útil. Pero ya que vamos a abrir una oportunidad en la que la atención estará centrada en nuestra empresa, mejor sería aprovechar esta oportunidad para algo más.

Nuestra empresa contiene implícitamente una promesa para cada uno de los stakeholders que se relaciona con ella. El aniversario es una excelente oportunidad para aportar evidencia de que esa promesa es confiable, y de renovar las formas en que se comunicarla.

Recomendaciones a considerar al momento de contratar colaboradores externos. Análisis de herramientas y prácticas orientadas a evitar los males comunes en la relación a la incorporación de profesionales ajenos a la empresa.

Como máximo responsable de una consultora, si hay una profesión que uno termina conociendo, es precisamente la de los consultores. Y como aquél dicho que señala “cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”, la realidad es que muchos consultores justificarían perfectamente la expresión. Hay profesionales que pueden aportar mucho valor, es cierto, pero también existen de los otros; y es preciso separar el trigo de la paja, para evitar situaciones indeseadas o poder revertirlas a tiempo.

Inicialmente abordaré una breve lista de las principales señales de alarma que pueden aparecer al comienzo de una relación con un consultor externo, para luego enumerar medidas sugeridas para limitar y encauzar una relación, a fin de sea productiva y exitosa.

Veamos entonces, las señales de alarma:
• “Todo lo que han hecho hasta ahora está mal”. El consultor que desmerece todos los esfuerzos previos es un mal común. Más allá de la falta de respeto que implica no considerar que las decisiones anteriores tuvieron algún fundamento, el problema es lo que genera a futuro. Un consultor que se centra únicamente en sus propias fórmulas, más que entender la compleja realidad de cada negocio y valorar los aciertos que ha tenido su cliente, es un consultor que probablemente haga tanto daño como beneficio.
• “El diagnóstico cuesta $XX miles”. Como consultor, estoy 100% de acuerdo en que el diagnóstico es parte crucial de la tarea. Y debe ser cobrado. El problema se presenta cuando esta frase se usa como excusa para no dar más información acerca de cómo se piensa dar solución a algún problema del cliente. Todo consultor sabe que es inevitable que parte de su know how se transmita en la fase de venta del proyecto. Pretender que cada gota de conocimiento se cobre es ilógico, o un simple pretexto para que un cliente contrate sin saber bien qué es lo que compra.
• “Tienen que contratarme por mi reputación, nunca he fallado”.  Esta frase es una extensión de la anterior, ya que muchas veces vienen juntas. No hay un especialista óptimo para todas las situaciones, y es vital que cliente y consultor dialoguen juntos hasta entender preliminarmente el problema a resolver. Si ese es un esfuerzo que el consultor no está dispuesto a hacer, tal vez sea hora de buscar otro profesional. Aclarando, al mismo tiempo, que todos hemos fallado alguna vez en algún proyecto, al menos parcialmente….  Están los que aprenden y los que olvidan.
• “Lo que Uds. necesitan es….”.  Una mezcla de los males anteriores es el consultor que se ahorra el diagnóstico, pero que dice saber exactamente lo que necesita la empresa. Dado que desde Panoramix –el druida de la popular historieta Astérix- hasta la fecha no se han creado pociones mágicas, desconfíe de esta proposición. Así como no compartir información para vender un diagnóstico es una práctica cuestionable, no hacerlo lo es aún más. Sépalo: está hablando con un vendedor, no con un consultor.
• “No puedo compartir información del cliente Mengano S.A.  Es confidencial”. Salvo que Mengano sea competidor directo del cliente, esto suele ser una excusa cómoda. Todo consultor con un poco de calle sabe cómo citar y ejemplificar sin develar información confidencial. 
• “No puedo mostrarte el entregable, ya que si no para qué me contratarías”. ¡Para que alguien con experiencia me acompañe! No para tener unos cuadros y documentos que bien se pueden conseguir de varias maneras, sin pagar honorarios (les diría las maneras, pero eso es otro precio….).

Cómo evitar los errores:

1. Ponerse de acuerdo en qué tipo de consultoría se requiere es central para cualquier proceso de esta naturaleza. Muchísimos problemas suelen generarse por no dejar en claro qué modelo de relación se busca en relación al profesional externo contratado. A grandes rasgos, podemos categorizar las consultorías en 4 grandes tipos:
a. Prestación de fuerza laboral: “te contrato para que hagas lo que yo digo que hagas”.
b. Asesoría experta: “te contrato para que me sugieras qué hacer, pero la decisión es mía”. 
c. Tercerización completa: “te contrato para que vos decidas qué hacer y lo hagas”.
d. Transferencia de know how: “cuéntame lo que sabes, yo sigo solo”.
Si bien la “b” es la opción más pura, todos los proyectos tienen un poco de cada uno de las cuatro tipologías señaladas. Pero aclarar en cada fase del proyecto qué es lo que se busca, resulta crucial. He estado involucrado en proyectos en los que pensaba que estaba asesorando al cliente, cuando en realidad el cliente quería simplemente que le prestara servicios de mano de obra; y en otros en los que se le echa la culpa al consultor por decisiones que el profesional contratado pensó que tenía que tomar el cliente… 

2. Exigir una muestra o al menos un detalle de entregables. Cuanto más esfuerzo se pueda poner en detallar los entregables que se recibirán, menos margen para la duda queda. Los ejemplos, claramente, son una excelente manera de clarificar dudas y que se evite la sensación de comprar “humo”. A falta de ejemplos, sin embargo, es importante detallar en la mayor medida posible. Un caso podría ser: “se entregará un informe de no más de 3 páginas, que explicará los fundamentos para tomar la decisión de si se debe invertir en X o si se debe invertir en Y”.

3. Analizar cómo pregunta el consultor. Un buen consultor pregunta mejor de lo que contesta. Deje que el consultor pregunte; si hace preguntas que nadie más hizo, y si las preguntas arrojan nueva luz sobre viejos problemas, es probable que sea realmente bueno. 

4. Valorar lo hecho, y confiar en las propias decisiones. Palabra de consultor: nadie sabe más del negocio que el dueño. No hay forma de que viniendo desde la calle, un consultor esté capacitado para tomar mejores decisiones, sólo en base a la información que reunió en 30 minutos de reunión (o en dos días, no cambia). La decisión última, salvo en el caso de la tercerización completa, es del dueño. Un consultor puede ver patrones, dar sugerencias, mirar las cosas desde un ángulo diferente, traer nuevos conocimientos, pero es muy difícil que tome mejores decisiones que alguien que está en el negocio hace años, simplemente porque le falta el contexto que sí tiene el dueño.

5. Pagar el diagnóstico, pero tener un pre-diagnóstico previo. No hay que comenzar una tarea sin una hipótesis sobre cuál es el problema a resolver y su la solución más probable. Luego hay desvíos, pero la línea de base conviene tenerla clara de antemano. Y, claro está, siempre, pero siempre, hacerse el tiempo para el diagnóstico: evite la automedicación, evite comprar el remedio antes de analizar cuál es el problema.

6. Poner todo por escrito. No soy un gran legalista, pero creo más en los acuerdos escritos (no necesariamente firmados) por la capacidad que tienen de clarificar qué espera cada parte. Cuando hayan pasado meses, cuando las hipótesis de trabajo hayan cambiado, cuando no nos acordemos cómo llegamos hasta un punto determinado, va a ser importante que exista un documento que describa -al menos- qué habíamos dicho que haríamos, y qué recibiríamos a cambio.

7. Deje en claro qué aporta cada parte. Una tentación del consultor es esclarecer todo lo que va a dar en la relación. Menos habitual es dejar suficientemente explicitado qué necesitará el profesional externo para ser efectivo (con la excepción obvia de que no es frecuente que nos olvidemos de mencionar que esperamos cobrar por el trabajo realizado).  Hay que ser muy precisos al comenzar la relación qué aporta el cliente: información, acceso a personas (medido en tiempo), lugar de trabajo, materiales, etc.   

Escribo esta nota en medio de una nube de cenizas, fenómeno poco habitual para la ciudad de Buenos Aires. Pero espero, al terminarla, evitar al menos que un lector termine inmerso en una nube de humo por la que, para peor, haya pagado algo más que unos centavos.

Las siguientes reflexiones aplican para todas las firmas de servicios profesionales, aunque particularmente son reflexiones hechas con la industria de desarrollo de software en mente. 

La realidad es que muchos emprendedores comienzan asociándose a otros y para ello, dividen “acciones” comunes en una empresa. Tienen intereses o conocimientos complementarios y piensan que juntos pueden crecer más y mejor.  Esto es saludable, pero conviene saber que una sociedad basada solamente en estas habilidades complementarias tiene casi siempre duración limitada. En unos años, si uno de los socios desea seguir otro camino, la sociedad probablemente enfrentará la disolución, lo cual no es ni bueno ni malo: simplemente, es importante saberlo de antemano con el objetivo de evitar frustraciones. 

Para no crear la ilusión de riqueza, podríamos decir: mis acciones en la empresa valen mientras trabaje allí, y no me servirán para vivir de dividendos a futuro (ni para vender mi parte).

En las empresas de servicios profesionales, ser socio tiene valor:

a) Si los socios siguen prestando servicios, es decir, creando valor día a día.

b) Si hay un activo que se dejó a la sociedad y que tiene valor más allá de la participación del socio.

Algunos ejemplos del punto (b) que sirven para planificar un retiro, sin constituirse en causa de una disolución, son:

• Una marca reconocida (por ejemplo, Accenture)
• Un método patentado
• Un producto estable (en este caso, la empresa deja de ser una empresa de servicios profesionales y pasa a ser una empresa de productos)
• Contratos de larga duración
• Algunos activos de validez “legal” (por ejemplo, los antecedentes en firmas que trabajan para el Estado)

De no hacer ninguna de estas cosas, se llega tarde o temprano al punto en que quien decide dejar de prestar servicios pasa a ser visto como el “pasivo”, y no como el socio.  Y el socio que presta servicios termina sintiendo que no tiene por qué afrontar ese pasivo, que si al final los clientes lo contratan a él y no al socio pasivo, le conviene no dividir “ganancias” y buscar nuevos rumbos por su cuenta, o con nuevos socios que sí aporten.  

¿Qué otras situaciones pueden limitar la disolución de la sociedad?

• Si el socio activo necesita soporte emocional, porque estando solo tiende a tener vaivenes (esto no puede durar mucho tiempo);
• Si los socios “pasivos” siguen realizando algunas tareas que, por mínimas que sean, son insoportables para los que siguen prestando servicios;
• Si hay límites personales que acotan el margen de acción (ejemplo: mi socio es mi cuñado y si dejo de ser socio es probable que deje de ser casado).

Dicho todo esto, al comenzar un emprendimiento de servicios profesionales, es necesario considerar que más adelante en el tiempo llegará un momento en el que tendremos que elegir: desarrollar activos durables o afrontar la disolución, cuando uno de los socios decida abrirse. Y, frente a ello, es saludable no sentirse capitalista por tener una participación en una empresa. en la que dicha participación vale si y sólo si sigo trabajando en ella.

En mi experiencia, a muchos emprendedores les cuesta entender la lógica de la marginalidad. No me refiero a un fenómeno social, sino a cómo medir el impacto marginal de un cambio en los precios. Y voy a abordar directamente un ejemplo para dejarlo en claro.

Supongamos que tengo una peluquería y cobro $30 por cada corte de pelo. Supongamos que entre el sueldo variable del peluquero y los materiales que uso en el corte de pelo, gasto $25 en cada corte (sé que este no es el caso habitual, pero supongamos por un instante que soy muy ineficiente haciendo cortes de pelo).  Es decir, gano $5 por corte de pelo. Y supongamos que tengo 200 clientes por mes, lo que me lleva a ganar $1.000 por mes (sin considerar costos de alquiler ni sueldo fijo de la peluquera, lo que tampoco es realista para el caso de la peluquería).

¿Cuál es el efecto de subir un 10% el precio?  ¿Cómo debo tomar la decisión?

En mi experiencia, a las personas sin una formación administrativa -sobre todo si son jóvenes- les cuesta entender que un 10% de aumento en el precio puede generar beneficios hasta 60% mayores. De hecho, me he sorprendido a que a muchos MBAs les cuesta entender esto: prima más el temor al aumento de precios que el análisis frío de los números. La causa de esto es que si por cada corte yo obtengo $5, y de golpe paso a obtener $8, mis resultados netos a fin de mes pasan de $1.000 a $1.600.

Claro está, lo lógico es esperar que algunos clientes dejen de cortarse el pelo en mi establecimiento por la suba de precios, lo cual suele ser un factor generante de temor: si subo mis precios, me quedo sin clientes…  Una pregunta válida pasa a ser: ¿cómo sé que no me voy a quedar con menos clientes, al punto que voy a pasar a ganar menos que $1.000? 

¿Ya hicieron la cuenta? 

La respuesta es: 125.  Es decir, a este nivel de precios, puede perder casi un 40% de mis clientes, antes de pasar a ganar menos que antes. Es decir, sólo pasaré a ganar menos, si por el aumento de $3 por corte de pelo casi la mitad de mis clientes dejan de venir a la peluquería. La respuesta sobre si este análisis es realista dependerá, entre muchas otras cosas, si tengo una peluquería cercana a la que mis clientes pueden ir, si mis peluqueros tienen una relación estrecha con los clientes u ofrecen algún servicio diferencial… Pero en mi experiencia, la mayor parte de los emprendedores suelen sobreestimar el riesgo de que los clientes se les pierdan, y subestimar la cuenta matemática que acabo de hacer. Por eso dejan de ganar dinero.

Quiero dejar en claro que las conclusiones cambian si en lugar de ganar $5 por corte de pelo, mi peluquería ganara $25 por corte. En ese caso, el solo riesgo de que algunos clientes cambien de peluquería generaría una pérdida de ingresos suficientes como para cuestionarse la necesidad de aumentar los precios. En todo caso, una decisión posible es la de agregar valor o gastar dinero en atraer clientes a estos precios, más que en subir los precios.

De todo lo anterior, entonces, concluyo con los siguientes puntos:

• La fijación de precios es un aspecto central de cualquier negocio, muchas veces descuidado.
• Existen criterios objetivos para evaluar una decisión de fijación de precios, aún con información escasa. Conviene entonces apoyarse en personas que puedan ayudarnos con esos criterios objetivos e impersonales.
• La mayor parte de los emprendedores pecan más por ser demasiado cautos a la hora de fijar precios que por ser demasiado agresivos.

Para terminar, una última pregunta. ¿Sabemos cuál sería el efecto de una suba de 10% de nuestros precios en la rentabilidad de nuestro negocio?

Entre las micro, pequeñas y medianas empresas, está incrementándose la cantidad de organizaciones que comienzan a contratar consultoría externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio. 

Una tendencia que surge a partir de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que realmente saben hacer, focalizando en ello la mayor parte de sus esfuerzos. Con este objetivo, las PYMES están comenzando a contratar el asesoramiento de expertos en el diseño de sus planes de negocio o el sistema de información financiera e indicadores; en la definición de la cartera de productos y servicios a ofrecer; en la determinación de precios; y en la colaboración en las gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking y la puesta en contacto con referentes.

Pero para hacer factible la posibilidad de contar con el apoyo de un consultor externo, resulta crucial el modelo de negocio a implementarse en este marco de relación. Es decir, que no exista un bloqueo presupuestal que impida la posibilidad de acceder a esta herramienta de crecimiento.

Como alternativa a los modelos tradicionales, desde 80/20 consultoría atamos la retribución por nuestros servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de nuestra intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. De esta manera, el éxito de la PYME y la consultora que la asesora, queda asociado.

El objetivo es ayudar a que los empresarios PYME y los emprendedores, puedan apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el máximo provecho de sus negocios. El mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el resto.

Para el asesor, la consultoría externa cuenta con cuatro etapas fundamentales: diagnóstico, acción, re-diagnóstico y más acción. Un diagnóstico concreto de las necesidades de la PYME es, entonces, la primera actividad que realiza la consultora contratada, en su trabajo junto a la empresa contratante.

Muchas veces, el empresario siente que no le alcanza el tiempo, que crece, pero no gana lo que espera, y que su negocio solo rinde una fracción de su potencial, pero no sabe bien donde está el problema. En esta fase de diagnóstico, detectamos los principales desafíos del empresario y lo ayudamos a que reconozca el origen del conflicto.

Algunos ejemplos de contratación de consultoría externa

En esta línea, y frente a la necesidad de ganar nuevos espacios de visualización y difusión de su obra, la artista plástica Clara Biedma, contrató asesoría externa a fin de estructurar una oferta al exterior, con base en Internet, y promocionar las obras entre compradores de otros países. Como me comentaba la pintora, luego de contratar a 80/20, la ventaja que identificaba es que ahora podía dedicarse a hacer lo que sabe hacer, y confiar en el criterio comercial y financiero de consultores que se complementen para poder montar un negocio, sin ser ella una experta en negocios. “Desde la consultoría externa recibí asesoramiento en cómo montar una buena oferta y posicionarla, apoyándome en la etapa de pruebas iniciales, para ir refinando la forma de promoción”, me dijo en alguna oportunidad.

Por su parte, Federico Álvarez, coordinador general de Portugués Online, me destacaba la importancia de que su organización recibiera asesoramiento sobre el diseño de políticas que permitieran la presentación de sus cursos y productos a nivel de ejecutivos de empresas líderes. “La visión del consultor es más amplia y generalista, conoce profesionalmente cuáles son las vías de acceso a los objetivos que le plantea la empresa y, conociendo la oferta de productos o servicios de la misma, propone un trabajo en conjunto. En definitiva, el consultor externo permite lograr objetivos en menor tiempo, lo que se traduce en una disminución de costos”, me explicaba.

En el caso de En Compañía, un emprendimiento que atiende a más de 250 personas de la tercera edad, la consultoría externa resultó ser el ojo crítico, que permite identificar el status actual de la organización y sugiere cómo seguir creciendo. “El asesoramiento de un consultor nos brinda un reporte analítico de lo que estamos haciendo en la práctica”, suele advertir Ludmila Marcote, cofundadora de la pyme, cuando participa en notas periodísticas.

Mientras que Juan Cruz Borba, CEO de la empresa tecnológica Oh!STUDiO, señala habitualmente que este tipo de apoyos resultan fundamentales para gestionar la optimización de resultados en su organización. Ellos decidieron contratar consultoría externa ante la necesidad de trabajar en la consolidación de su fuerza de ventas en Estados Unidos y América Latina.

En definitiva, lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan positivas, de las que no. En esta línea, desde 80/20 consultoría nosotros proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que aparezcan desviaciones.

La talentosa pintora argentina contemporánea tomó la decisión de contratar asesoramiento externo frente a la necesidad de ganar nuevos espacios de visualización y difusión de su obra, poder concentrarse en su actividad creativa, y dejar en manos de un experto el desarrollo de nuevas estrategias de comunicación; para llevar su trabajo donde no es conocido, promoverlo y lograr enlaces con galerías, art dealers y coleccionistas, en América Latina y otros países a los que le interesa llevar su producción artística.

Con este objetivo se apoyó en 80/20 consultoría, y se comenzó a planificar el desarrollo de una nueva página web orientada a difundir y vender sus obras en el país y el exterior, poniendo especial énfasis en la exportación de sus óleos.

La consultora hoy no solo está apoyando a ésta prestigiosa artista que desarrolla el arte expresionista abstracto de paisaje contemporáneo (no figurativo, al óleo y sobre bastidor) en la consolidación de nuevos mercados, sino que también le está aportando herramientas para organizar comercialmente su actividad. Organizada esta parte, Clara Biedma está pudiendo orientar su trabajo hacia donde prefiere y elegir con libertad proyectos e iniciativas.

“Desde que inicié mi relación profesional con 80/20 dedico más tiempo a la pintura que hasta hace algunos meses, cuando prevalecía la docencia, como fuente de seguridad económica. Ahora puedo organizarme para estabilizar mis cuentas, comercializando mis trabajos”, aseguró la artista recientemente en una publicación periodística.

Los objetivos del apoyo que estamos dando a Clara Biedma, consisten en lograr un claro posicionamiento de la artista en Internet, redefiniendo su sitio y ayudándola a generar el material necesario para cumplir con esta meta.

Hoy buena parte de los artistas y emprendedores culturales usan la web para difundir su obra y generar oportunidades de venta. Sin embargo, todavía quedan pendientes enormes opciones para su uso, y la mejor noticia es que muchas veces implican costos muy accesibles. Existen gran variedad de estrategias sencillas y económicas para realizar investigaciones de mercados culturales, comunicar exposiciones, y establecer relaciones mucho más cercanas con los artistas, marchands, dealers, galeristas y organizaciones cercanas a la producción creativa. Y lo mejor es que no requieren ningún conocimiento técnico específico.

Formada con los maestros Juan Doffo, José Marchi y Ari Brizzi, Clara Biedma integró varios talleres de artistas como Enrique Valderrey, Lucía Moore, Silvina Cardoso y Guillermo Urbano. De hecho, prestigiosas galerías han expuesto sus pinturas desde 1986, comercializándolas en Argentina y a nivel internacional. Sus obras han sido seleccionadas para representar a instituciones como la Fundación de la Hemofilia, la Federación Mundial de Hemofilia, COPPPAL, PNUD, el Ministerio de Salud de la Nación, Balam y la Casa de la Provincia de Buenos Aires. La pintura de Clara Biedma ha sido destacada como una mirada renovadora, que nace dentro de la tradición fuertemente argentina del paisaje pampeano, pero madura haciéndose integradora y universal, mostrando su interés por la relación entre hombre y naturaleza.

Al iniciar nuestra relación profesional, le consulté a Clara por las necesidades y motivos que la llevaron a contratar consultoría externa, y como respuesta me señaló que tradicionalmente los pintores promueven su trabajo, exponiendo en galerías o espacios afines. Me comentaba que ella exponía regularmente en galerías, donde vendía su obra, y también contaba con clientes fijos, pero tenía ganas de saltar hacia mercados desconocidos, utilizando herramientas modernas. Quería acceder al mercado externo, aprovechando las nuevas tecnologías y formas de comunicación, y buscaba posicionarme a niveles inaccesibles para los artistas argentinos, con el fin de ampliar y multiplicar las posibilidades de difusión.

También Clara sentía la necesidad de pintar más, y con mayor tranquilidad, y no resignarse a trabajar en los espacios libres que le dejaba la docencia.

Hoy ella le puede dar nuevamente prioridad a la producción y comercialización de su obra, y la consultoría externa le garantiza este último aspecto, con estrategias modernas y dinámicas, para dar respuesta a sus requerimientos y objetivos.

Para hacer factible la posibilidad de contar con asesoramiento externo, resultó crucial el modelo de negocio ofrecido, atando la retribución por sus servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de su intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. De esta manera, el éxito de ambos queda asociado.

Los objetivos de Clara Biedma al momento de contratar consultoría externa:

• Identificar todas las posibilidades que ofrecía su trabajo como artista
• Conocer todos los espacios posibles para conquistar con su producción artística
• Utilizar nuevas herramientas para la difusión de su obra
• Salir al mundo con una imagen que la representara y con la que se sintiera cómoda.
• Exportar sus obras de arte.
• Generar mayor cantidad de tiempo para pintar sin comprometer su estabilidad económica.
• Lograr buenos resultados con la comercialización de su obra.

Según me ha comentado Clara, contratar consultoría externa le está ayudando a conquistar nuevos espacios con un lenguaje nuevo y a optimizar su trabajo, dándole más libertad para elegir los proyectos en los que quiere intervenir.

Personalmente, estoy muy contento con los logros obtenidos hasta ahora, pero pienso también que recién hemos logrado el 1% del potencial de crecimiento y difusión de Clara.  Mi misión es generar un sustento para que el 99% restante se logre de la manera más simple y rápida posible.

En este sentido, Clara Biedma sostiene que sus expectativas a futuro son seguir creciendo, generar nuevos espacios de difusión de su obra, forjar relaciones en nuevas ciudades y países, viajar con su pintura, relacionarse con otros artistas y gente del mundo del arte, alimentarse con nuevas imágenes e inquietudes, y comprometerse con su tiempo y con su gente. Su mayor expectativa es poder seguir haciendo libremente lo que le gusta: pintar.

En esta nota, mi interés radica en alertar sobre los desafíos que implica sumar a un inversor externo.  Dado que habitualmente los emprendedores, sobre todo los jóvenes, suelen asociar la potencial llegada de una inversión con la resolución de todos sus problemas, es bueno agregar una nota de cautela sobre algunos efectos indeseados que suele acarrear este arribo. 

Aún cuando la inversión externa sea la mejor decisión, es bueno conocer los riesgos y desafíos que acarrea.  Y entre ellos, podemos citar:

• Mayores costos administrativos: el sistema de información e indicadores –si es que hay alguno- con el que nos manejamos hasta antes de la inversión, puede ser muy útil cuando entre los socios existen altos niveles de confianza o cuando los socios conocen en profundidad el negocio.  Un inversor externo, probablemente, sumará requerimientos nuevos, y muy probablemente quiera mayor información financiera de la que se tenía hasta ahora.  Y también que exija un orden administrativo, que traerá acarreado un costo.
• Decisiones más lentas: en la inmensa mayoría de los casos, una inversión accionaria supone un cambio en el “gobierno” de una empresa.  Como mínimo, suele requerirse que la empresa invertida incorpore un director que represente al nuevo socio.  Muchas veces, el director se limita a cumplir funciones formales y de control mínimo; aunque no siempre. Y cuando decide involucrarse más en la toma de decisiones, es probable que estas se vuelvan más lentas, ya que querrá entender muchas cosas que los anteriores accionistas entendían a la perfección y que para el nuevo director no son tan obvias.
• Menor “libertad”: para aquellos que decidieron seguir el camino emprendedor porque valoran la libertad de no trabajar con un jefe o dentro de una gran estructura corporativa, puede ser un shock encontrarse que, tras sumar un nuevo inversor, los viejos fantasmas regresan.  Al sumar un nuevo inversor, se van a requerir dosis de política y tolerancia a situaciones similares a las vividas en una corporación tradicional.  Nunca es lo mismo que tener que lidiar con la política de las grandes corporaciones, pero el shock existe.
• Menor sentido de pertenencia: obviamente, cuando se suma un socio, se adiciona una mirada nueva, que viene acompañada de una cultura de trabajo, que puede no ser exactamente igual a la dinámica imperante en la empresa previamente. En muchas oportunidades, claro está, la nueva mirada enriquece y crea valor.  Pero también genera que algunos empleados que estuvieron desde el comienzo y que probablemente hayan hecho sacrificios personales para el éxito de la empresa, se sientan alienados.  “Ya no es divertido trabajar acá”, “antes sentía que tenía más para dar” o “todo lo que hicimos está siendo cuestionado”, son comentarios a los que prestarle atención.
• Menor productividad personal: tener un socio implica tener alguien a quien comentarle la evolución de la empresa.  Esto puede hacerse en forma dinámica, o no.  Es natural que quien antes tomaba decisiones autónomamente sienta que está perdiendo el tiempo cuando explica a sus nuevos socios cada paso que da. Y, de no hacerlo ordenadamente, es probable que dedique menos tiempo a tareas productivas y más tiempo a estas actividades.
• Objetivos diferentes: esta es la situación más grave, ya que impacta en todos los ámbitos corporativos. En una empresa con la que trabajé, el socio inversor tenía una meta de vender en cuanto la empresa se valorizara por encima de determinado número, en tanto que los socios fundadores apostaban a crear una empresa perdurable que pudieran legar a sus hijos. Obviamente, esta diferencia de objetivos impactaba en la toma de decisiones y ralentizaba toda la operación.  Si alguien quiere imaginarse el efecto de que el dueño de una compañía sufra trastorno de personalidades múltiples, creo que un buen comienzo es mirar a estas organizaciones.  No se trata de lugares agradables para trabajar, y tampoco es un contexto en el que apostaría por la sustentabilidad.

Dicho todo esto, ¿hay algo que se puede hacer para evitar estos riesgos y desafíos?

La respuesta es: en parte sí, pero relativamente. En ocasiones no se puede hacer nada al respecto, porque muchos de estos desafíos son inherentes a la propiedad compartida de una empresa. Es muy difícil evitar que ciertas actividades se formalicen, o dedicar el mismo tiempo que antes a la toma de decisiones. Hay un nuevo actor en la mesa, y es una realidad que impone algunos condicionamientos (¡y costos!!).

En parte sí se pueden tomar medidas, porque hay ciertas prácticas que pueden mitigar y limitar mucho estos efectos y riesgos. Algunas de ellas son:

• Tener en claro los objetivos del inversor cuando decide invertir en nuestra empresa. Y sobre todo, si no coinciden con los objetivos de los fundadores, animarse a plantear el disenso, aún a riesgo de que la inversión no se concrete.  Ninguna empresa sana puede vivir demasiado tiempo con trastorno de personalidades múltiples.
• Invertir algún tiempo al comienzo de la relación, idealmente antes de que se concrete la inversión, para fijar reglas para la toma de decisiones. Es decir, determinar qué decisiones tomarán los fundadores sin consulta previa, qué decisiones requerirán consenso con el nuevo inversor, qué frecuencia de reuniones entre socios habrá, cuál será la línea de mando entre los actuales empleados y el nuevo director, etc.  También es importante fijar algún tiempo en las reuniones de socios, para debatir sobre cómo se discute; es decir: dialogar intensamente sobre la forma en que se toman las decisiones, mucho más al comienzo de la relación.
• Indagar al inversor sobre los requerimientos de información que hará.  Los inversores profesionales, especialmente los fondos, suelen tener un listado de información que deben requerir y una frecuencia fija. Muy habitualmente, además, manejan formatos predeterminados, que les permiten consolidar la información de todas sus inversiones.  Saber qué información pedirán es importante de antemano. Y cumplir con esos requerimientos tiene la ventaja de limitar que en el futuro el inversor se inmiscuya en actividades que no le competen, con la excusa de obtener más información (la información que había dicho que necesitaba, ya la tiene).
• Hacer un due dilligence al inversor. El due dilligence es el proceso de revisión de las cuentas y todos los aspectos formales del negocio que los inversores profesionales realizan para chequear la veracidad de la información que recibieron por parte de la empresa en la que van a invertir.  Pocas veces, sin embargo, los socios de la empresa que recibe la inversión hacen lo mismo con el inversor. La premisa es que como el inversor trae el dinero es el que tiene derecho a preguntar y cuestionar; sin embargo, los fundadores están trayendo a la mesa algo que es mucho más valioso para ellos: un proyecto de vida y sus sueños futuros. Se debe investigar al inversor para conocer algunos rasgos de su trabajo anterior, para conocer a qué se expone la empresa.
• Finalmente, se le debe prestar bastante atención a los aspectos de personalidad del inversor; o a la cultura de trabajo, si el inversor es un fondo o una persona jurídica.  Particular precaución se debe tener con inversores:
  • muy desconfiados, ya que generarán requerimientos de información insostenibles y burocratizarán toda la operación.
  • poco profesionales, porque son impredecibles y lo que hoy acordemos mañana puede variar.
  • culturalmente muy alejados de la realidad de la empresa.  Tengo un amigo que trabaja para un fondo de un país asiático pequeño, y es la sensación de las reuniones de amigos, ya que siempre tiene un problema nuevo y original.
  • que hayan invertido en empresas que hoy lamentan haberse asociado a ellos.

El corolario de todo lo anterior es que los beneficios de sumar un inversor deben ser tan evidentes que permitan contrarrestar todos los desafíos y riesgos mencionados. Y, adicionalmente, destacar que hay que tener coraje para animarse a decir que no, cuando algunos de estos riesgos se evidencien en el proceso de negociación con un potencial inversor.

Uno de los pedidos que más a menudo escucho por parte de las empresas y emprendedores que se comunican con 80/20 Consultoría, reside en la necesidad de encontrar inversores y buscar ayuda, a fin de reunir dinero para hacer crecer su negocio. Muchas compañías creen que una inversión externa los ayudará a resolver sus desafíos de crecimiento, les permitirá impulsar las mejoras que no han podido realizar en el pasado (porque “siempre estuvimos con la plata justa”), o que simplemente les brindará a los dueños la tranquilidad de cobrar un sueldo del dinero que alguna persona u organización externa invierta.

Por cierto, buscar una inversión puede ser una buena señal. Un gran porcentaje de los que buscan dinero lo hacen porque creen en su proyecto y están ansiosos por hacerlo crecer lo más rápidamente posible. Sienten, como los buenos vendedores, que se les están escapando oportunidades porque el “momento es ahora”.  Este espíritu es bueno: siempre es importante que alguien crea en su proyecto, y personalmente lo considero una señal positiva.

Por otra parte, debo mencionar que este no siempre es el caso.  En varias oportunidades, y sobre todo cuando la empresa está en sus fases iniciales, la exploración de un inversor externo es una búsqueda del desplazamiento del riesgo a un tercero.

En el sector IT, por ejemplo, luego del efecto punto com de inicios de este siglo, quedó una sensación de que se podía innovar con dinero de otros. Mucha gente –bueno, en realidad no tanta- pudo iniciar su empresa con aportes de terceros, tener una aventura con la posibilidad de sentirse empresario por una temporada, y ganar buen dinero en el camino.  Terminado este período, la empresa cerró (decir quebró es un poco fuerte), los inversores perdieron dinero, pero el emprendedor cobró un buen sueldo y tuvo un curso rápido de empresariado que seguramente le serviría para su carrera laboral. Quienes tuvieron mejor suerte, incluso, hoy tienen empresas exitosísimas porque pudieron crecer velozmente (digamos, MercadoLibre, Bumeran, y una corta lista de etcéteras). 

Esta visión, bastante cercana a la realidad -salvo por el hecho de que fueron muchos menos los que tuvieron éxito que los que no-, dejó la sensación de que es simple innovar con el dinero de otros. Y no son pocos aquellos emprendedores que se sienten tentados de mirar al mundo inversor como quien mira al Estado para obtener ventajas rentísticas. En lugar de “inventemos un corso y patentémoslo” o “inventemos un corso y pidamos un subsidio”, el mensaje subyacente es: “inventemos un corso para que alguien lo compre”.

Desafortunadamente, los MercadoLibre del mundo son pocos y tienen que ver con momentos muy específicos en los que ciertas irrupciones tecnológicas o innovaciones, permiten saltos únicos en el tiempo.  Entiéndase bien: no es que esté mal para el emprendedor encontrarse con una de estas oportunidades. De hecho, tengo un amigo que en medio de la burbuja inversora en Internet en el año 1999 vendió su empresa y cobró en efectivo una buena cantidad de dinero. Y creo que hizo algo sabio: se aseguró buena parte de su futuro saliéndose (parcialmente) de la propia empresa que veía como excesivamente valorada por el inversor. Lo que sostengo es distinto: estas actividades poco tienen que ver con construir una empresa sustentable, más bien aumentan las probabilidades de que la empresa distorsione la realidad, y son una señal de que el empresario -en realidad- no crea tanto en su proyecto como proclama.  Mi amigo creía menos que sus inversores: hizo bien, vendió su parte.

Volviendo al tema de la nota.  ¿Cuándo debe una empresa buscar inversores?  No hay una regla única, pero sí algunos principios generales que considero importante recomendar a lo largo del tiempo:

• En líneas generales, recurrir a un inversor de capital de riesgo debe ser algo excepcional.  Mi consejo suele ser que se agoten otras vías, antes de pensar en la opción del financiamiento accionario.
• Los buenos negocios ganan dinero para sus accionistas.  Pero si la operación no está produciendo ganancias, hay probablemente otros asuntos que resolver antes de pensar en un inversor externo.  Está claro que hay negocios que requieren de masa crítica, y que existe Amazon, una empresa que perdió muchísimo dinero durante mucho tiempo y sólo pudo ser lo que es porque recibió financiamiento.  Son ejemplos perfectos de las excepciones a la regla.  Los Amazon del mundo son extraños.  Y hasta Amazon podía demostrar claramente que ganaba dinero por cliente adquirido, y que las pérdidas eran causadas porque estaba adquiriendo clientes.  Si no hay una lógica así de clara, acompañada de un hecho tan único como la posibilidad de ser la primera librería online, entonces sólo hay que buscar inversión después de empezar a ganar dinero, no antes.
• ¿Qué pasa cuando lo que se busca es capital semilla, es decir, la primera inversión para llegar a tener un producto?  Puede que tengamos que afrontar una inversión inicial en maquinaria, desarrollo de un producto u otros costos fijos iniciales que no se puedan eludir.  Incluso en estos casos, mi experiencia dice que los mejores inversores suelen proceder del círculo de relaciones del emprendedor, que el dinero realmente necesario termina siendo menos del originalmente pensado y que hay otros medios que no requieren ceder un porcentaje accionario.
• Los inversores no sólo miran proyecciones, miran historias.  Se tiene que tener un muy buen caso de negocios, construido no desde el futuro, sino desde el pasado.  Más que contar cómo vamos a conquistar el corazón del cliente ZZ, es crítico poder relatar cómo lo hicimos en el pasado.  Una buena proyección es una extensión del pasado, no una construcción de un futuro que no existe en el presente.
• Preferentemente y de ser posible, el emprendedor debe buscar fondos que no impliquen pérdida de participación accionaria. El financiamiento bancario es una quimera, al menos en la Argentina y buena parte de Sudamérica.  Pero existen otros fondos disponibles, entre los cuales son muy importantes los programas gubernamentales de apoyo a las PyMEs y a la innovación en general.  La oferta es muy amplia y bastante laxa; hay que estar mentalmente listo para un mundo algo diferente, ya que estas opciones suelen demandar algún grado de tolerancia a la burocracia extrema, pero funcionan y bastante bien.  El financiamiento de un primer cliente tampoco es imposible, al menos en los negocios B2B: si se logra convencer a un cliente de realizar una primera orden que financie buena parte de la inversión inicial, evitaremos licuar nuestro potencial de negocio (obviamente, deberemos hacer otras concesiones).
• Escalonar las necesidades de financiamiento de tal manera que el financiamiento requerido sea mínimo y, por tanto, que sea más simple conseguirlo de otras fuentes.  Por ejemplo, recientemente aconsejé a una empresa que buscaba 500 mil dólares para expandirse en el exterior, que buscara originalmente un monto mucho más bajo (10 mil dólares) para financiar una mínima exploración del mercado y tener sus primeros casos de éxito. En caso de lograr una indagación de mercado exitosa, podría evaluar el financiamiento de clientes para hacer el desembolso grande, o buscar financiamiento con accionistas a partir de un caso de éxito consolidado. El resultado: un paquete accionario que queda en manos de los dueños actuales más tiempo, y permite negociar en mejores términos las condiciones de un acuerdo.

A esta altura, el lector estará pensando que sucede con la inversión externa lo que ocurre con los préstamos bancarios, es decir, que el mejor momento para pedirlos es cuando no se los necesita, o dicho de otro modo, que la única manera de conseguir uno es que no se lo necesite.

Ese es precisamente el punto: la mayor parte de las veces, la mejor manera de recurrir a un inversor externo, es no necesitándolo. El inversor puede ayudar a crecer, acelerar algunos procesos, e incluso, incorporar know how.  Pero lo mejor que se puede hacer es trabajar para que la empresa sea rentable y sostenible por sí misma.  En mi experiencia, si esto es así, los inversores aparecen.

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