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Crecer en rentabilidad

April 8, 2010

Saber cuáles son los principales errores que se cometen a tiempo y poder identificar una solución en el momento oportuno, poder diseñar un nuevo plan de negocio con la previsión suficiente, tomar las medidas necesarias para que una PyME sea perdurable y gane en rentabilidad, son elementos vitales para cualquier empresario.

Se suele decir que sólo una de cada 7 empresas que nacen sobreviven (lo que es probablemente cierto), aunque incluso ésta sea una subestimación que no incluye a una gran variedad de iniciativas y emprendimientos que no llegan a constituirse en empresas. No obstante, en mi experiencia, lo que suele citarse como algo negativo o como una amenaza velada al emprendedor, oculta otra realidad mucho más rica y alentadora: la inmensa mayoría de los emprendedores y empresarios vuelven a intentarlo, y sólo una pequeña minoría vuelve a emplearse.  Si un estilo de vida que implica una probabilidad de que el sueño inicial no se cumpla en la mayoría de las veces, de todos modos es elegido reiteradas veces por las mismas personas que han sufrido esas frustraciones: algo definitivamente bueno debe tener.

Entre los variados motivos por los que un gran porcentaje de empresas mueren antes de cumplir 5 años de ejercicio, destaco los errores sobre los que debemos estar alertas y algunas soluciones posibles:

  • Errores que coartan desde el comienzo la evolución de una empresa (ejemplo: no tener un concepto claro de aporte de valor al cliente en una forma económicamente sustentable). Un remedio consistirá en trabajar un análisis de oportunidad con alguien alejado de uno mismo, que evalúe el potencial de negocio desde otra perspectiva y emita un veredicto frío. Otro test es el que tendrá como protagonista al cliente, y que girará alrededor de la idea de suspender todo examen hasta conseguir un cliente que pague por lo que se está ofreciendo, aunque con este test es fácil auto-engañarse.
  • Falta de consenso de los socios. Es decir, cuando soñamos, todos creemos soñar lo mismo, pero  cuando la realidad implica tomar decisiones concretas, el empresario suele enterarse que la comunidad de intereses que tenía con su socio no era tan firme. Esto puede ocurrir tan tarde cualquiera, pero suele ocurrir al comienzo.  Nuevamente, hay remedios parciales y ninguna fórmula es perfecta.  Tal vez, lo más recomendable es pasar por un período de introspección y definición de un concepto de negocios claro.
  • Bombas de tiempo que los emprendedores suelen crearse a sí mismos,  postergando decisiones que podrían afectar la sustentabilidad de su empresa y que, cuando finalmente las toma, provocan consecuencias mucho más dañinas que las que hubieran provocado de tomarse en un principio (ejemplo: desvincular personas conflictivas que van adquiriendo poder).
  • Situaciones en las que el fundador empieza a delegar algunas de ellas.  Y las personas en quienes delega pueden fallar por dos motivos: porque no están a la altura de las circunstancias, o porque intentan trasvasar conceptos “profesionales” o tecnocráticos de una empresa a otra. La forma de evitarla es mucho más controlable: se requiere un proceso de cambio planificado, teniendo claro qué aspectos de lo hecho hasta este punto debe ser conservados a rajatabla y defendidos sobre toda idea y “técnica”

A todos nos gusta la imagen romántica del genio que tuvo una gran idea, y con esa idea construyó un imperio.  La realidad es que el camino a la gran empresa no está plagado de grandes invenciones que ocurren de la noche a la mañana, como sí de largos períodos de compromiso y disciplina, de coherencia y autoexigencia, de introspección y permeabilidad.  Si bien es posible que los fundadores de Ebay y Amazon hayan hecho suficiente dinero como para asegurar el futuro de varias generaciones de descendientes, lo cierto es que aún es demasiado pronto para decir si esas empresas cumplirán las promesas que les hicieron a sus inversores, empleados y a la comunidad.

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