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La disolución de las empresas de servicios: por qué ocurre y cómo evitarla

May 11, 2011

Hace algún tiempo, un emprendedor, socio de una empresa de servicios de desarrollo de software, me consultó: ¿conviene separarme de mis socios si ellos no siguen trabajando en la compañía?

Las siguientes reflexiones aplican para todas las firmas de servicios profesionales, aunque particularmente son reflexiones hechas con la industria de desarrollo de software en mente. 

La realidad es que muchos emprendedores comienzan asociándose a otros y para ello, dividen “acciones” comunes en una empresa. Tienen intereses o conocimientos complementarios y piensan que juntos pueden crecer más y mejor.  Esto es saludable, pero conviene saber que una sociedad basada solamente en estas habilidades complementarias tiene casi siempre duración limitada. En unos años, si uno de los socios desea seguir otro camino, la sociedad probablemente enfrentará la disolución, lo cual no es ni bueno ni malo: simplemente, es importante saberlo de antemano con el objetivo de evitar frustraciones. 

Para no crear la ilusión de riqueza, podríamos decir: mis acciones en la empresa valen mientras trabaje allí, y no me servirán para vivir de dividendos a futuro (ni para vender mi parte).

En las empresas de servicios profesionales, ser socio tiene valor:

a) Si los socios siguen prestando servicios, es decir, creando valor día a día.

b) Si hay un activo que se dejó a la sociedad y que tiene valor más allá de la participación del socio.

Algunos ejemplos del punto (b) que sirven para planificar un retiro, sin constituirse en causa de una disolución, son:

  • Una marca reconocida (por ejemplo, Accenture)
  • Un método patentado
  • Un producto estable (en este caso, la empresa deja de ser una empresa de servicios profesionales y pasa a ser una empresa de productos)
  • Contratos de larga duración
  • Algunos activos de validez “legal” (por ejemplo, los antecedentes en firmas que trabajan para el Estado)

De no hacer ninguna de estas cosas, se llega tarde o temprano al punto en que quien decide dejar de prestar servicios pasa a ser visto como el “pasivo”, y no como el socio.  Y el socio que presta servicios termina sintiendo que no tiene por qué afrontar ese pasivo, que si al final los clientes lo contratan a él y no al socio pasivo, le conviene no dividir “ganancias” y buscar nuevos rumbos por su cuenta, o con nuevos socios que sí aporten.  

¿Qué otras situaciones pueden limitar la disolución de la sociedad?

  • Si el socio activo necesita soporte emocional, porque estando solo tiende a tener vaivenes (esto no puede durar mucho tiempo);
  • Si los socios “pasivos” siguen realizando algunas tareas que, por mínimas que sean, son insoportables para los que siguen prestando servicios;
  • Si hay límites personales que acotan el margen de acción (ejemplo: mi socio es mi cuñado y si dejo de ser socio es probable que deje de ser casado).

Dicho todo esto, al comenzar un emprendimiento de servicios profesionales, es necesario considerar que más adelante en el tiempo llegará un momento en el que tendremos que elegir: desarrollar activos durables o afrontar la disolución, cuando uno de los socios decida abrirse. Y, frente a ello, es saludable no sentirse capitalista por tener una participación en una empresa. en la que dicha participación vale si y sólo si sigo trabajando en ella.

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Un aporte matemático a la fijación de precios

April 21, 2011

Hablando de fijaciones, algún lector dirá que me ha dado una fijación con los precios. Lo cierto es que es un área en la que a muchos emprendedores les cuesta bastante tomar decisiones dinámicamente sabias. Lo que viene es un aporte más a la cuestión, esta vez desde una óptica matemática muy básica, pero matemática al fin.

En mi experiencia, a muchos emprendedores les cuesta entender la lógica de la marginalidad. No me refiero a un fenómeno social, sino a cómo medir el impacto marginal de un cambio en los precios. Y voy a abordar directamente un ejemplo para dejarlo en claro.

Supongamos que tengo una peluquería y cobro $30 por cada corte de pelo. Supongamos que entre el sueldo variable del peluquero y los materiales que uso en el corte de pelo, gasto $25 en cada corte (sé que este no es el caso habitual, pero supongamos por un instante que soy muy ineficiente haciendo cortes de pelo).  Es decir, gano $5 por corte de pelo. Y supongamos que tengo 200 clientes por mes, lo que me lleva a ganar $1.000 por mes (sin considerar costos de alquiler ni sueldo fijo de la peluquera, lo que tampoco es realista para el caso de la peluquería).

¿Cuál es el efecto de subir un 10% el precio?  ¿Cómo debo tomar la decisión?

En mi experiencia, a las personas sin una formación administrativa -sobre todo si son jóvenes- les cuesta entender que un 10% de aumento en el precio puede generar beneficios hasta 60% mayores. De hecho, me he sorprendido a que a muchos MBAs les cuesta entender esto: prima más el temor al aumento de precios que el análisis frío de los números. La causa de esto es que si por cada corte yo obtengo $5, y de golpe paso a obtener $8, mis resultados netos a fin de mes pasan de $1.000 a $1.600.

Claro está, lo lógico es esperar que algunos clientes dejen de cortarse el pelo en mi establecimiento por la suba de precios, lo cual suele ser un factor generante de temor: si subo mis precios, me quedo sin clientes…  Una pregunta válida pasa a ser: ¿cómo sé que no me voy a quedar con menos clientes, al punto que voy a pasar a ganar menos que $1.000? 

¿Ya hicieron la cuenta? 

La respuesta es: 125.  Es decir, a este nivel de precios, puede perder casi un 40% de mis clientes, antes de pasar a ganar menos que antes. Es decir, sólo pasaré a ganar menos, si por el aumento de $3 por corte de pelo casi la mitad de mis clientes dejan de venir a la peluquería. La respuesta sobre si este análisis es realista dependerá, entre muchas otras cosas, si tengo una peluquería cercana a la que mis clientes pueden ir, si mis peluqueros tienen una relación estrecha con los clientes u ofrecen algún servicio diferencial… Pero en mi experiencia, la mayor parte de los emprendedores suelen sobreestimar el riesgo de que los clientes se les pierdan, y subestimar la cuenta matemática que acabo de hacer. Por eso dejan de ganar dinero.

Quiero dejar en claro que las conclusiones cambian si en lugar de ganar $5 por corte de pelo, mi peluquería ganara $25 por corte. En ese caso, el solo riesgo de que algunos clientes cambien de peluquería generaría una pérdida de ingresos suficientes como para cuestionarse la necesidad de aumentar los precios. En todo caso, una decisión posible es la de agregar valor o gastar dinero en atraer clientes a estos precios, más que en subir los precios.

De todo lo anterior, entonces, concluyo con los siguientes puntos:

  • La fijación de precios es un aspecto central de cualquier negocio, muchas veces descuidado.
  • Existen criterios objetivos para evaluar una decisión de fijación de precios, aún con información escasa. Conviene entonces apoyarse en personas que puedan ayudarnos con esos criterios objetivos e impersonales.
  • La mayor parte de los emprendedores pecan más por ser demasiado cautos a la hora de fijar precios que por ser demasiado agresivos.

Para terminar, una última pregunta. ¿Sabemos cuál sería el efecto de una suba de 10% de nuestros precios en la rentabilidad de nuestro negocio?

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Pymes: apostar a la consultoría externa para crecer

April 6, 2011

Entre las micro, pequeñas y medianas empresas, está incrementándose la cantidad de organizaciones que comienzan a contratar consultoría externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio. 

Una tendencia que surge a partir de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que realmente saben hacer, focalizando en ello la mayor parte de sus esfuerzos. Con este objetivo, las PYMES están comenzando a contratar el asesoramiento de expertos en el diseño de sus planes de negocio o el sistema de información financiera e indicadores; en la definición de la cartera de productos y servicios a ofrecer; en la determinación de precios; y en la colaboración en las gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking y la puesta en contacto con referentes.

Pero para hacer factible la posibilidad de contar con el apoyo de un consultor externo, resulta crucial el modelo de negocio a implementarse en este marco de relación. Es decir, que no exista un bloqueo presupuestal que impida la posibilidad de acceder a esta herramienta de crecimiento.

Como alternativa a los modelos tradicionales, desde 80/20 consultoría atamos la retribución por nuestros servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de nuestra intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. De esta manera, el éxito de la PYME y la consultora que la asesora, queda asociado.

El objetivo es ayudar a que los empresarios PYME y los emprendedores, puedan apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el máximo provecho de sus negocios. El mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el resto.

Para el asesor, la consultoría externa cuenta con cuatro etapas fundamentales: diagnóstico, acción, re-diagnóstico y más acción. Un diagnóstico concreto de las necesidades de la PYME es, entonces, la primera actividad que realiza la consultora contratada, en su trabajo junto a la empresa contratante.

Muchas veces, el empresario siente que no le alcanza el tiempo, que crece, pero no gana lo que espera, y que su negocio solo rinde una fracción de su potencial, pero no sabe bien donde está el problema. En esta fase de diagnóstico, detectamos los principales desafíos del empresario y lo ayudamos a que reconozca el origen del conflicto.

Algunos ejemplos de contratación de consultoría externa

En esta línea, y frente a la necesidad de ganar nuevos espacios de visualización y difusión de su obra, la artista plástica Clara Biedma, contrató asesoría externa a fin de estructurar una oferta al exterior, con base en Internet, y promocionar las obras entre compradores de otros países. Como me comentaba la pintora, luego de contratar a 80/20, la ventaja que identificaba es que ahora podía dedicarse a hacer lo que sabe hacer, y confiar en el criterio comercial y financiero de consultores que se complementen para poder montar un negocio, sin ser ella una experta en negocios. “Desde la consultoría externa recibí asesoramiento en cómo montar una buena oferta y posicionarla, apoyándome en la etapa de pruebas iniciales, para ir refinando la forma de promoción”, me dijo en alguna oportunidad.

Por su parte, Federico Álvarez, coordinador general de Portugués Online, me destacaba la importancia de que su organización recibiera asesoramiento sobre el diseño de políticas que permitieran la presentación de sus cursos y productos a nivel de ejecutivos de empresas líderes. “La visión del consultor es más amplia y generalista, conoce profesionalmente cuáles son las vías de acceso a los objetivos que le plantea la empresa y, conociendo la oferta de productos o servicios de la misma, propone un trabajo en conjunto. En definitiva, el consultor externo permite lograr objetivos en menor tiempo, lo que se traduce en una disminución de costos”, me explicaba.

En el caso de En Compañía, un emprendimiento que atiende a más de 250 personas de la tercera edad, la consultoría externa resultó ser el ojo crítico, que permite identificar el status actual de la organización y sugiere cómo seguir creciendo. “El asesoramiento de un consultor nos brinda un reporte analítico de lo que estamos haciendo en la práctica”, suele advertir Ludmila Marcote, cofundadora de la pyme, cuando participa en notas periodísticas.

Mientras que Juan Cruz Borba, CEO de la empresa tecnológica Oh!STUDiO, señala habitualmente que este tipo de apoyos resultan fundamentales para gestionar la optimización de resultados en su organización. Ellos decidieron contratar consultoría externa ante la necesidad de trabajar en la consolidación de su fuerza de ventas en Estados Unidos y América Latina.

En definitiva, lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan positivas, de las que no. En esta línea, desde 80/20 consultoría nosotros proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que aparezcan desviaciones.

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No todo lo que brilla es oro: las desventajas del inversor externo

March 2, 2011

En una nota anterior mencionábamos que la mejor manera de lograr una inversión externa es no necesitarla. Puesto en otros términos, es diferente invitar a un inversor a sumarse a un proyecto a tener pedirle dinero como condición necesaria para que nuestra empresa sea exitosa.

En esta nota, mi interés radica en alertar sobre los desafíos que implica sumar a un inversor externo.  Dado que habitualmente los emprendedores, sobre todo los jóvenes, suelen asociar la potencial llegada de una inversión con la resolución de todos sus problemas, es bueno agregar una nota de cautela sobre algunos efectos indeseados que suele acarrear este arribo. 

Aún cuando la inversión externa sea la mejor decisión, es bueno conocer los riesgos y desafíos que acarrea.  Y entre ellos, podemos citar:

  • Mayores costos administrativos: el sistema de información e indicadores –si es que hay alguno- con el que nos manejamos hasta antes de la inversión, puede ser muy útil cuando entre los socios existen altos niveles de confianza o cuando los socios conocen en profundidad el negocio.  Un inversor externo, probablemente, sumará requerimientos nuevos, y muy probablemente quiera mayor información financiera de la que se tenía hasta ahora.  Y también que exija un orden administrativo, que traerá acarreado un costo.
  • Decisiones más lentas: en la inmensa mayoría de los casos, una inversión accionaria supone un cambio en el “gobierno” de una empresa.  Como mínimo, suele requerirse que la empresa invertida incorpore un director que represente al nuevo socio.  Muchas veces, el director se limita a cumplir funciones formales y de control mínimo; aunque no siempre. Y cuando decide involucrarse más en la toma de decisiones, es probable que estas se vuelvan más lentas, ya que querrá entender muchas cosas que los anteriores accionistas entendían a la perfección y que para el nuevo director no son tan obvias.
  • Menor “libertad”: para aquellos que decidieron seguir el camino emprendedor porque valoran la libertad de no trabajar con un jefe o dentro de una gran estructura corporativa, puede ser un shock encontrarse que, tras sumar un nuevo inversor, los viejos fantasmas regresan.  Al sumar un nuevo inversor, se van a requerir dosis de política y tolerancia a situaciones similares a las vividas en una corporación tradicional.  Nunca es lo mismo que tener que lidiar con la política de las grandes corporaciones, pero el shock existe.
  • Menor sentido de pertenencia: obviamente, cuando se suma un socio, se adiciona una mirada nueva, que viene acompañada de una cultura de trabajo, que puede no ser exactamente igual a la dinámica imperante en la empresa previamente. En muchas oportunidades, claro está, la nueva mirada enriquece y crea valor.  Pero también genera que algunos empleados que estuvieron desde el comienzo y que probablemente hayan hecho sacrificios personales para el éxito de la empresa, se sientan alienados.  “Ya no es divertido trabajar acá”, “antes sentía que tenía más para dar” o “todo lo que hicimos está siendo cuestionado”, son comentarios a los que prestarle atención.
  • Menor productividad personal: tener un socio implica tener alguien a quien comentarle la evolución de la empresa.  Esto puede hacerse en forma dinámica, o no.  Es natural que quien antes tomaba decisiones autónomamente sienta que está perdiendo el tiempo cuando explica a sus nuevos socios cada paso que da. Y, de no hacerlo ordenadamente, es probable que dedique menos tiempo a tareas productivas y más tiempo a estas actividades.
  • Objetivos diferentes: esta es la situación más grave, ya que impacta en todos los ámbitos corporativos. En una empresa con la que trabajé, el socio inversor tenía una meta de vender en cuanto la empresa se valorizara por encima de determinado número, en tanto que los socios fundadores apostaban a crear una empresa perdurable que pudieran legar a sus hijos. Obviamente, esta diferencia de objetivos impactaba en la toma de decisiones y ralentizaba toda la operación.  Si alguien quiere imaginarse el efecto de que el dueño de una compañía sufra trastorno de personalidades múltiples, creo que un buen comienzo es mirar a estas organizaciones.  No se trata de lugares agradables para trabajar, y tampoco es un contexto en el que apostaría por la sustentabilidad.

Dicho todo esto, ¿hay algo que se puede hacer para evitar estos riesgos y desafíos?

La respuesta es: en parte sí, pero relativamente. En ocasiones no se puede hacer nada al respecto, porque muchos de estos desafíos son inherentes a la propiedad compartida de una empresa. Es muy difícil evitar que ciertas actividades se formalicen, o dedicar el mismo tiempo que antes a la toma de decisiones. Hay un nuevo actor en la mesa, y es una realidad que impone algunos condicionamientos (¡y costos!!).

En parte sí se pueden tomar medidas, porque hay ciertas prácticas que pueden mitigar y limitar mucho estos efectos y riesgos. Algunas de ellas son:

  • Tener en claro los objetivos del inversor cuando decide invertir en nuestra empresa. Y sobre todo, si no coinciden con los objetivos de los fundadores, animarse a plantear el disenso, aún a riesgo de que la inversión no se concrete.  Ninguna empresa sana puede vivir demasiado tiempo con trastorno de personalidades múltiples.
  • Invertir algún tiempo al comienzo de la relación, idealmente antes de que se concrete la inversión, para fijar reglas para la toma de decisiones. Es decir, determinar qué decisiones tomarán los fundadores sin consulta previa, qué decisiones requerirán consenso con el nuevo inversor, qué frecuencia de reuniones entre socios habrá, cuál será la línea de mando entre los actuales empleados y el nuevo director, etc.  También es importante fijar algún tiempo en las reuniones de socios, para debatir sobre cómo se discute; es decir: dialogar intensamente sobre la forma en que se toman las decisiones, mucho más al comienzo de la relación.
  • Indagar al inversor sobre los requerimientos de información que hará.  Los inversores profesionales, especialmente los fondos, suelen tener un listado de información que deben requerir y una frecuencia fija. Muy habitualmente, además, manejan formatos predeterminados, que les permiten consolidar la información de todas sus inversiones.  Saber qué información pedirán es importante de antemano. Y cumplir con esos requerimientos tiene la ventaja de limitar que en el futuro el inversor se inmiscuya en actividades que no le competen, con la excusa de obtener más información (la información que había dicho que necesitaba, ya la tiene).
  • Hacer un due dilligence al inversor. El due dilligence es el proceso de revisión de las cuentas y todos los aspectos formales del negocio que los inversores profesionales realizan para chequear la veracidad de la información que recibieron por parte de la empresa en la que van a invertir.  Pocas veces, sin embargo, los socios de la empresa que recibe la inversión hacen lo mismo con el inversor. La premisa es que como el inversor trae el dinero es el que tiene derecho a preguntar y cuestionar; sin embargo, los fundadores están trayendo a la mesa algo que es mucho más valioso para ellos: un proyecto de vida y sus sueños futuros. Se debe investigar al inversor para conocer algunos rasgos de su trabajo anterior, para conocer a qué se expone la empresa.
  • Finalmente, se le debe prestar bastante atención a los aspectos de personalidad del inversor; o a la cultura de trabajo, si el inversor es un fondo o una persona jurídica.  Particular precaución se debe tener con inversores:
    • muy desconfiados, ya que generarán requerimientos de información insostenibles y burocratizarán toda la operación.
    • poco profesionales, porque son impredecibles y lo que hoy acordemos mañana puede variar.
    • culturalmente muy alejados de la realidad de la empresa.  Tengo un amigo que trabaja para un fondo de un país asiático pequeño, y es la sensación de las reuniones de amigos, ya que siempre tiene un problema nuevo y original.
    • que hayan invertido en empresas que hoy lamentan haberse asociado a ellos.

El corolario de todo lo anterior es que los beneficios de sumar un inversor deben ser tan evidentes que permitan contrarrestar todos los desafíos y riesgos mencionados. Y, adicionalmente, destacar que hay que tener coraje para animarse a decir que no, cuando algunos de estos riesgos se evidencien en el proceso de negociación con un potencial inversor.

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Cuándo buscar inversión externa

February 11, 2011

Consejos y recomendaciones para saber cuándo es el momento ideal para que una empresa busque  inversores.

Uno de los pedidos que más a menudo escucho por parte de las empresas y emprendedores que se comunican con 80/20 Consultoría, reside en la necesidad de encontrar inversores y buscar ayuda, a fin de reunir dinero para hacer crecer su negocio. Muchas compañías creen que una inversión externa los ayudará a resolver sus desafíos de crecimiento, les permitirá impulsar las mejoras que no han podido realizar en el pasado (porque “siempre estuvimos con la plata justa”), o que simplemente les brindará a los dueños la tranquilidad de cobrar un sueldo del dinero que alguna persona u organización externa invierta.

Por cierto, buscar una inversión puede ser una buena señal. Un gran porcentaje de los que buscan dinero lo hacen porque creen en su proyecto y están ansiosos por hacerlo crecer lo más rápidamente posible. Sienten, como los buenos vendedores, que se les están escapando oportunidades porque el “momento es ahora”.  Este espíritu es bueno: siempre es importante que alguien crea en su proyecto, y personalmente lo considero una señal positiva.

Por otra parte, debo mencionar que este no siempre es el caso.  En varias oportunidades, y sobre todo cuando la empresa está en sus fases iniciales, la exploración de un inversor externo es una búsqueda del desplazamiento del riesgo a un tercero.

En el sector IT, por ejemplo, luego del efecto punto com de inicios de este siglo, quedó una sensación de que se podía innovar con dinero de otros. Mucha gente –bueno, en realidad no tanta- pudo iniciar su empresa con aportes de terceros, tener una aventura con la posibilidad de sentirse empresario por una temporada, y ganar buen dinero en el camino.  Terminado este período, la empresa cerró (decir quebró es un poco fuerte), los inversores perdieron dinero, pero el emprendedor cobró un buen sueldo y tuvo un curso rápido de empresariado que seguramente le serviría para su carrera laboral. Quienes tuvieron mejor suerte, incluso, hoy tienen empresas exitosísimas porque pudieron crecer velozmente (digamos, MercadoLibre, Bumeran, y una corta lista de etcéteras). 

Esta visión, bastante cercana a la realidad -salvo por el hecho de que fueron muchos menos los que tuvieron éxito que los que no-, dejó la sensación de que es simple innovar con el dinero de otros. Y no son pocos aquellos emprendedores que se sienten tentados de mirar al mundo inversor como quien mira al Estado para obtener ventajas rentísticas. En lugar de “inventemos un corso y patentémoslo” o “inventemos un corso y pidamos un subsidio”, el mensaje subyacente es: “inventemos un corso para que alguien lo compre”.

Desafortunadamente, los MercadoLibre del mundo son pocos y tienen que ver con momentos muy específicos en los que ciertas irrupciones tecnológicas o innovaciones, permiten saltos únicos en el tiempo.  Entiéndase bien: no es que esté mal para el emprendedor encontrarse con una de estas oportunidades. De hecho, tengo un amigo que en medio de la burbuja inversora en Internet en el año 1999 vendió su empresa y cobró en efectivo una buena cantidad de dinero. Y creo que hizo algo sabio: se aseguró buena parte de su futuro saliéndose (parcialmente) de la propia empresa que veía como excesivamente valorada por el inversor. Lo que sostengo es distinto: estas actividades poco tienen que ver con construir una empresa sustentable, más bien aumentan las probabilidades de que la empresa distorsione la realidad, y son una señal de que el empresario -en realidad- no crea tanto en su proyecto como proclama.  Mi amigo creía menos que sus inversores: hizo bien, vendió su parte.

Volviendo al tema de la nota.  ¿Cuándo debe una empresa buscar inversores?  No hay una regla única, pero sí algunos principios generales que considero importante recomendar a lo largo del tiempo:

  • En líneas generales, recurrir a un inversor de capital de riesgo debe ser algo excepcional.  Mi consejo suele ser que se agoten otras vías, antes de pensar en la opción del financiamiento accionario.
  • Los buenos negocios ganan dinero para sus accionistas.  Pero si la operación no está produciendo ganancias, hay probablemente otros asuntos que resolver antes de pensar en un inversor externo.  Está claro que hay negocios que requieren de masa crítica, y que existe Amazon, una empresa que perdió muchísimo dinero durante mucho tiempo y sólo pudo ser lo que es porque recibió financiamiento.  Son ejemplos perfectos de las excepciones a la regla.  Los Amazon del mundo son extraños.  Y hasta Amazon podía demostrar claramente que ganaba dinero por cliente adquirido, y que las pérdidas eran causadas porque estaba adquiriendo clientes.  Si no hay una lógica así de clara, acompañada de un hecho tan único como la posibilidad de ser la primera librería online, entonces sólo hay que buscar inversión después de empezar a ganar dinero, no antes.
  • ¿Qué pasa cuando lo que se busca es capital semilla, es decir, la primera inversión para llegar a tener un producto?  Puede que tengamos que afrontar una inversión inicial en maquinaria, desarrollo de un producto u otros costos fijos iniciales que no se puedan eludir.  Incluso en estos casos, mi experiencia dice que los mejores inversores suelen proceder del círculo de relaciones del emprendedor, que el dinero realmente necesario termina siendo menos del originalmente pensado y que hay otros medios que no requieren ceder un porcentaje accionario.
  • Los inversores no sólo miran proyecciones, miran historias.  Se tiene que tener un muy buen caso de negocios, construido no desde el futuro, sino desde el pasado.  Más que contar cómo vamos a conquistar el corazón del cliente ZZ, es crítico poder relatar cómo lo hicimos en el pasado.  Una buena proyección es una extensión del pasado, no una construcción de un futuro que no existe en el presente.
  • Preferentemente y de ser posible, el emprendedor debe buscar fondos que no impliquen pérdida de participación accionaria. El financiamiento bancario es una quimera, al menos en la Argentina y buena parte de Sudamérica.  Pero existen otros fondos disponibles, entre los cuales son muy importantes los programas gubernamentales de apoyo a las PyMEs y a la innovación en general.  La oferta es muy amplia y bastante laxa; hay que estar mentalmente listo para un mundo algo diferente, ya que estas opciones suelen demandar algún grado de tolerancia a la burocracia extrema, pero funcionan y bastante bien.  El financiamiento de un primer cliente tampoco es imposible, al menos en los negocios B2B: si se logra convencer a un cliente de realizar una primera orden que financie buena parte de la inversión inicial, evitaremos licuar nuestro potencial de negocio (obviamente, deberemos hacer otras concesiones).
  • Escalonar las necesidades de financiamiento de tal manera que el financiamiento requerido sea mínimo y, por tanto, que sea más simple conseguirlo de otras fuentes.  Por ejemplo, recientemente aconsejé a una empresa que buscaba 500 mil dólares para expandirse en el exterior, que buscara originalmente un monto mucho más bajo (10 mil dólares) para financiar una mínima exploración del mercado y tener sus primeros casos de éxito. En caso de lograr una indagación de mercado exitosa, podría evaluar el financiamiento de clientes para hacer el desembolso grande, o buscar financiamiento con accionistas a partir de un caso de éxito consolidado. El resultado: un paquete accionario que queda en manos de los dueños actuales más tiempo, y permite negociar en mejores términos las condiciones de un acuerdo.

A esta altura, el lector estará pensando que sucede con la inversión externa lo que ocurre con los préstamos bancarios, es decir, que el mejor momento para pedirlos es cuando no se los necesita, o dicho de otro modo, que la única manera de conseguir uno es que no se lo necesite.

Ese es precisamente el punto: la mayor parte de las veces, la mejor manera de recurrir a un inversor externo, es no necesitándolo. El inversor puede ayudar a crecer, acelerar algunos procesos, e incluso, incorporar know how.  Pero lo mejor que se puede hacer es trabajar para que la empresa sea rentable y sostenible por sí misma.  En mi experiencia, si esto es así, los inversores aparecen.

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El efecto del temor en la política de fijación de precios

December 20, 2010

En un artículo anterior, cité el caso de una empresa que ofrecía contenidos por Internet y estaba bajo el efecto del miedo a cobrar lo que su servicio realmente valía.  Debido a que este temor es bastante difundido, he elegido avanzar en un ejemplo de la economía real.

En particular, quiero analizar el caso de una empresa de servicios sobre la que me comentaron una anécdota, en la que uno de los socios había tenido una discusión con un cliente problemático, que le señalaba que la suma de los costos directos de los servicios que le había ofrecido era inferior al precio que le había cobrado. Algo así como “si sumo todo, me da $50, y vos cobrás $100”.

Claro está (y creo que mi cliente lo sabía, aunque no lo vivía en carne propia), su cliente se olvidaba de incluir en los costos los tiempos de organización y coordinación que había invertido el socio en este servicio. Es decir, había armado un paquete de servicios y pretendía compararlo con la suma de las partes. A su vez, el servicio incluía compartir experiencias con otros clientes de la misma empresa, y el cliente problemático obviaba este valor.

El caso me parece interesante porque es una variante más del temor a cobrar por lo que el servicio vale. En este caso, esta variante consiste en no valorar el trabajo propio, que es el trabajo de organización y coordinación.  Es decir: es muy común entre emprendedores, el “sesgo sumativo”: creer que el producto vale tanto como la suma de las partes.

El error de base es, ni más ni menos, que “la suma” de las partes la hace alguien, que junta partes para que “valgan más”. Esto es tan cierto cuando se cocina una torta de chocolate (que vale más que la suma de harina, huevo, leche, chocolate y esencia de vainilla), como cuando se ofrece un servicio. El tiempo de pensar, organizar, coordinar, contactar clientes, y hasta la experiencia acumulada de quien hace esta tarea, tiene un valor, y debe ser cobrado (¡y comunicado al cliente!).

Irónicamente, muchas veces las personas sin una mirada analítica o académica simplifican este problema con mucho más facilidad que quienes tienen mayor capacidad analítica. Son muchas las personas que analizan su negocio con una lógica que no recomiendo, pero que por lo menos evita el mal mayor de cobrar de más.

La lógica que menciono es la de fijar los precios en función de lo que quieren ganar.  Léase, algo así como “si quiero ganar $500 en un día, tengo que poder ganar al menos $50 con cada uno de mis 10 clientes, ya que no puedo atender a más de 10 clientes, así que pongo el precio en $50 por encima de los costos. Si no, no me molesto en trabajar ese día”.

Esta no es una fórmula mágica y supone una baja elasticidad al precio (es decir, al cliente no le importa pagar un poco de más). Particularmente, no recomiendo esta fórmula, pero sí creo que hasta una fórmula sencilla como esta es preferible al temor a cobrar de más.

Es decir, la fijación de precios no es una tarea sencilla, pero suele complicarse por los temores de los emprendedores. Mi sugerencia es apoyarse en gente que objetivamente pueda orientar en las decisiones sin un involucramiento emocional.

Nuevamente, no cobrar los servicios por lo que valen, no es sólo un problema de sustentabilidad de la empresa –como si esto fuera poco.  Es un problema de percepción del cliente y es una señal de lo que vale el servicio que se ofrece. El temor lleva a la desvaloración.

Si no cobramos lo que valemos, a la larga, no valdremos lo que valemos.

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El emprendedor y la fijación de precios

November 25, 2010

Hace unos días, estaba en conversación con una empresa que ofrece un producto –consistente en un contenido por Internet- bastante humilde en cuanto a calidad, pero que en definitiva es casi único en el mercado en el que opera. Una de las trabas más importantes que tenía el crecimiento de esta empresa -y a raíz de esta circunstancia surgió la conversación- era su dificultad para armar una fuerza de ventas efectiva, ya que no contaba con los fondos para armar una estructura de ventas fuerte, y consideraba que armar una estructura de ventas sólo se justificaba si el volumen de ventas unitarias era sustancial. Es decir, la contribución marginal de cada unidad de producto vendido era baja, con lo que la suma de un costo fijo –el vendedor- le exigiría grandes volúmenes de ventas para justificarlo.

Este contexto naturalmente llevó a la discusión de los niveles de precios. ¿Por qué la empresa no aumenta los precios, si tiene un producto casi único, cuyo sustituto más cercano es varias veces más costoso? Y aún más importante: lo que me llamaba la atención es que el sustituto más cercano, además -en algunas regiones-, sencillamente no existía. 

No voy a dar más detalles sobre cómo siguió la conversación, pero sí manifestar algo que le pasa a muchos empresarios: creo que la explicación a la fijación de precios no es racional, sino emocional. Muchas veces, los empresarios que están comenzando a desarrollar un negocio, temen fijar el precio que su producto realmente vale (en algunos casos, me animo a decir, que ni siquiera cobran lo que su producto cuesta). Se trata del miedo a cobrar por lo que vale el producto.

En el caso particular de la empresa que cito, estamos frente a un escenario óptimo para propagar este miedo. Por un lado, al ser un producto único, le pasa al oferente lo que le pasa a muchos empresarios: al no tener un precio de referencia de un competidor directo, no sabe bien cómo fijar los precios; es decir, el ser casi “monopólico” o innovador, en lugar de darle mayor capacidad en la fijación de precios, lo hace sentirse inseguro y tiende a la baja.

Por el otro lado, al ser un bien digital, o un “bien de información” como le llama Hal Varian, tiene un costo marginal nulo o muy escaso: es decir, el costo de vender una unidad más de producto es muy bajo, ya que lo único que hay que hacer es dar una clave para acceder por Internet. Y al ser el costo marginal limitado, el productor tiende a fijar el precio en referencia a ese costo adicional.

En mi experiencia con emprendedores, me he encontrado con varios casos similares.  La fijación de precios, una variable crítica en el éxito de una empresa, es una decisión que incorpora muchas veces elementos de temor y hasta culpa, que poco tienen que ver con el verdadero valor que aporta el bien o servicio en cuestión. Una empresa exitosa, tiene que saber fijar los precios. Es decir: tiene que dar un servicio de valor, y tiene que poder influir sobre la percepción de valor que tiene el cliente, para poder cobrar lo que vale –no lo que cuesta- su producto. 

Un precio bajo, lamentablemente, no sólo impide cobrar lo que vale el producto, sino que influye sobre la percepción del mismo, generando un círculo vicioso que hace que el producto no se esté cobrando por lo que vale, y que el cliente no lo perciba como un bien de valor. A largo plazo, para colmo, limita la reinversión en mejora del producto, y hace que vaya perdiendo su valor relativo.

En síntesis, la fijación de precios es crucial, y un buen emprendedor debe ser capaz de cobrar lo que un producto vale. O, como me dijo otro emprendedor, “si tu empresa va mal, probablemente debas subir los precios” (gracias Leo!).