Archive for the ‘Uncategorized’ Category

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La productividad no sólo es un problema de producción

October 4, 2011

Hace unos años, una empresa de outsourcing de servicios me convocó para comentarme el motivo de su preocupación: la productividad de la compañía -entendida como facturación por empleado- era un quinto de la que presentaban sus competidores de la India. Hoy, un lustro más tarde, este mismo índice duplica la productividad de sus competidores indios (que a su vez, la incrementaron).

La productividad por empleado de la empresa en cuestión aumentó cerca de 15 veces en el transcurso de poco tiempo. Esta historia es una muestra clara de que la productividad tiene límites que normalmente se ubican muy por encima de la imaginación de los propios emprendedores.

Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa. En el caso de la empresa mencionada, el recurso que se estaba volviendo escaso era el trabajador: en consecuencia, interesaba particularmente medir la productividad por empleado. 

Sin embargo, las hay de diferentes clases: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc. Y detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio.  Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan. 

Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos. Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina…  Ergo, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.

Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional.  Es decir, los propios emprendedores y su concepción del negocio.

En el caso que señalo al comienzo, buena parte del problema residía en que la empresa definía sus propios límites en forma difusa: proveía servicios internamente que perfectamente podía tercerizar (toda una ironía tratándose de una empresa de outsourcing), vendía servicios de bajo valor agregado, apostaba a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y tenía un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. Asimismo, contaba con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.

Por eso, al momento de pensar en la productividad, normalmente les pido a los emprendedores que se cuestionen algunas medidas que no son estrictamente productivas:

  • ¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
  • ¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
  • ¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
  • ¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
  • ¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
  • ¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?

Para sintetizar, quiero cerrar este artículo con dos ideas fuerza: 

  1. La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica. 
  2. Definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.

Como vimos en el ejemplo anterior: la productividad puede crecer, incluso más allá de lo que nos imaginamos y de lo que nuestros competidores han logrado, por lejanos que parezca estar. 

*80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados y aceleración del crecimiento de empresas, creada por Marcos Fontela. Con especial foco en las micro, pequeñas y medianas empresas, tiene como objetivo maximizar la rentabilidad de cada organización y sustentar el crecimiento empresario, logrando que todos los componentes de la compañía se alineen con su potencial de crecimiento. 

La experiencia de Marcos Fontela abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Para obtener mayor información: https://marcosfontela.wordpress.com/

 

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Oportunidad de los aniversarios para relanzar a las empresas

September 17, 2011

Un aniversario es un dato objetivo, un hecho en el calendario, un efecto inexorable del paso del tiempo. Sin embargo, lo que podemos hacer con él, no lo es.

Los líderes efectivos no sólo escriben la historia del futuro; los buenos líderes reinterpretan la historia pasada para crear sentido, motivar las acciones e iluminar el futuro. Ellos saben que la experiencia no es tanto lo que nos pasó, como lo que nos contamos a nosotros mismos que nos pasó, y la capacidad de tomar decisiones futuras en función a las vivencias pasadas.

Por ello, un aniversario es una experiencia única, una oportunidad histórica de que la empresa reviva la historia, recree la experiencia y la reinterprete a la luz de los hechos actuales.  Celebrar los aniversarios pasa a ser, entonces, más una oportunidad de orientar la Empresa a un futuro común, que una señal de apego al pasado. En lugar de una señal de apego a un pasado que no volverá jamás, los aniversarios deberían ser la oportunidad óptima para que aquello que hemos logrado y lo que hemos aprendido, nos sirvan de guía para alumbrar un futuro común 

Los líderes efectivos utilizan los aniversarios de las siguientes maneras:

  1. Resignifican los valores corporativos. Una empresa de tecnología recientemente celebró los 10 años de existencia, y lo hizo enfatizando el valor del entrepreneurship y de la capacidad de aprendizaje continuo, dos de sus valores corporativos.  La campaña de comunicación interna narró la historia de cómo estos valores impulsaron el crecimiento histórico de la empresa.
  2. Comunican la promesa de valor al cliente. La reciente campaña de la cervecería Quilmes por sus 120 años fue un excelente ejemplo de cómo enfatizar la promesa de valor (el sabor del encuentro, la diversión, etc.) aprovechando la oportunidad del aniversario.
  3. Señalan qué esperan del futuro. Tanto los clientes como los demás actores de una empresa (empleados, proveedores, etc.) miran los aniversarios con expectativa de que se les renueve la promesa a futuro. Comunicar a cada uno de estos actores “qué tengo para ganar en mi relación con esta empresa”, es esencial en los aniversarios.
  4. Generan confianza sobre las capacidades propias. “Fuimos capaces, somos capaces” decía la campaña del bicentenario del primer gobierno autónomo. Tal vez allí esté sintetizado un excelente mensaje que deberían transmitir los líderes: la superación de desafíos pasados como evidencia de que no importa lo que depare el futuro, seremos capaces de sobreponernos a lo que venga.

Organizar una fiesta para los clientes, invitar a todos los empleados a una cena lujosa, financiar una campaña publicitaria que salude y agradezca a los clientes por la confianza “en estos 25 años” es útil. Pero ya que vamos a abrir una oportunidad en la que la atención estará centrada en nuestra empresa, mejor sería aprovechar esta oportunidad para algo más.

Nuestra empresa contiene implícitamente una promesa para cada uno de los stakeholders que se relaciona con ella. El aniversario es una excelente oportunidad para aportar evidencia de que esa promesa es confiable, y de renovar las formas en que se comunicarla.

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Cómo evitar errores en la contratación de consultores externos

June 24, 2011

por Marcos Fontela (director de 80/20 Consultoría, https://marcosfontela.wordpress.com/)

Recomendaciones a considerar al momento de contratar colaboradores externos. Análisis de herramientas y prácticas orientadas a evitar los males comunes en la relación a la incorporación de profesionales ajenos a la empresa.

Como máximo responsable de una consultora, si hay una profesión que uno termina conociendo, es precisamente la de los consultores. Y como aquél dicho que señala “cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”, la realidad es que muchos consultores justificarían perfectamente la expresión. Hay profesionales que pueden aportar mucho valor, es cierto, pero también existen de los otros; y es preciso separar el trigo de la paja, para evitar situaciones indeseadas o poder revertirlas a tiempo.

Inicialmente abordaré una breve lista de las principales señales de alarma que pueden aparecer al comienzo de una relación con un consultor externo, para luego enumerar medidas sugeridas para limitar y encauzar una relación, a fin de sea productiva y exitosa.

Veamos entonces, las señales de alarma:
• “Todo lo que han hecho hasta ahora está mal”. El consultor que desmerece todos los esfuerzos previos es un mal común. Más allá de la falta de respeto que implica no considerar que las decisiones anteriores tuvieron algún fundamento, el problema es lo que genera a futuro. Un consultor que se centra únicamente en sus propias fórmulas, más que entender la compleja realidad de cada negocio y valorar los aciertos que ha tenido su cliente, es un consultor que probablemente haga tanto daño como beneficio.
• “El diagnóstico cuesta $XX miles”. Como consultor, estoy 100% de acuerdo en que el diagnóstico es parte crucial de la tarea. Y debe ser cobrado. El problema se presenta cuando esta frase se usa como excusa para no dar más información acerca de cómo se piensa dar solución a algún problema del cliente. Todo consultor sabe que es inevitable que parte de su know how se transmita en la fase de venta del proyecto. Pretender que cada gota de conocimiento se cobre es ilógico, o un simple pretexto para que un cliente contrate sin saber bien qué es lo que compra.
• “Tienen que contratarme por mi reputación, nunca he fallado”.  Esta frase es una extensión de la anterior, ya que muchas veces vienen juntas. No hay un especialista óptimo para todas las situaciones, y es vital que cliente y consultor dialoguen juntos hasta entender preliminarmente el problema a resolver. Si ese es un esfuerzo que el consultor no está dispuesto a hacer, tal vez sea hora de buscar otro profesional. Aclarando, al mismo tiempo, que todos hemos fallado alguna vez en algún proyecto, al menos parcialmente….  Están los que aprenden y los que olvidan.
• “Lo que Uds. necesitan es….”.  Una mezcla de los males anteriores es el consultor que se ahorra el diagnóstico, pero que dice saber exactamente lo que necesita la empresa. Dado que desde Panoramix –el druida de la popular historieta Astérix- hasta la fecha no se han creado pociones mágicas, desconfíe de esta proposición. Así como no compartir información para vender un diagnóstico es una práctica cuestionable, no hacerlo lo es aún más. Sépalo: está hablando con un vendedor, no con un consultor.
• “No puedo compartir información del cliente Mengano S.A.  Es confidencial”. Salvo que Mengano sea competidor directo del cliente, esto suele ser una excusa cómoda. Todo consultor con un poco de calle sabe cómo citar y ejemplificar sin develar información confidencial. 
• “No puedo mostrarte el entregable, ya que si no para qué me contratarías”. ¡Para que alguien con experiencia me acompañe! No para tener unos cuadros y documentos que bien se pueden conseguir de varias maneras, sin pagar honorarios (les diría las maneras, pero eso es otro precio….).

Cómo evitar los errores:

1. Ponerse de acuerdo en qué tipo de consultoría se requiere es central para cualquier proceso de esta naturaleza. Muchísimos problemas suelen generarse por no dejar en claro qué modelo de relación se busca en relación al profesional externo contratado. A grandes rasgos, podemos categorizar las consultorías en 4 grandes tipos:
a. Prestación de fuerza laboral: “te contrato para que hagas lo que yo digo que hagas”.
b. Asesoría experta: “te contrato para que me sugieras qué hacer, pero la decisión es mía”. 
c. Tercerización completa: “te contrato para que vos decidas qué hacer y lo hagas”.
d. Transferencia de know how: “cuéntame lo que sabes, yo sigo solo”.
Si bien la “b” es la opción más pura, todos los proyectos tienen un poco de cada uno de las cuatro tipologías señaladas. Pero aclarar en cada fase del proyecto qué es lo que se busca, resulta crucial. He estado involucrado en proyectos en los que pensaba que estaba asesorando al cliente, cuando en realidad el cliente quería simplemente que le prestara servicios de mano de obra; y en otros en los que se le echa la culpa al consultor por decisiones que el profesional contratado pensó que tenía que tomar el cliente… 

2. Exigir una muestra o al menos un detalle de entregables. Cuanto más esfuerzo se pueda poner en detallar los entregables que se recibirán, menos margen para la duda queda. Los ejemplos, claramente, son una excelente manera de clarificar dudas y que se evite la sensación de comprar “humo”. A falta de ejemplos, sin embargo, es importante detallar en la mayor medida posible. Un caso podría ser: “se entregará un informe de no más de 3 páginas, que explicará los fundamentos para tomar la decisión de si se debe invertir en X o si se debe invertir en Y”.

3. Analizar cómo pregunta el consultor. Un buen consultor pregunta mejor de lo que contesta. Deje que el consultor pregunte; si hace preguntas que nadie más hizo, y si las preguntas arrojan nueva luz sobre viejos problemas, es probable que sea realmente bueno. 

4. Valorar lo hecho, y confiar en las propias decisiones. Palabra de consultor: nadie sabe más del negocio que el dueño. No hay forma de que viniendo desde la calle, un consultor esté capacitado para tomar mejores decisiones, sólo en base a la información que reunió en 30 minutos de reunión (o en dos días, no cambia). La decisión última, salvo en el caso de la tercerización completa, es del dueño. Un consultor puede ver patrones, dar sugerencias, mirar las cosas desde un ángulo diferente, traer nuevos conocimientos, pero es muy difícil que tome mejores decisiones que alguien que está en el negocio hace años, simplemente porque le falta el contexto que sí tiene el dueño.

5. Pagar el diagnóstico, pero tener un pre-diagnóstico previo. No hay que comenzar una tarea sin una hipótesis sobre cuál es el problema a resolver y su la solución más probable. Luego hay desvíos, pero la línea de base conviene tenerla clara de antemano. Y, claro está, siempre, pero siempre, hacerse el tiempo para el diagnóstico: evite la automedicación, evite comprar el remedio antes de analizar cuál es el problema.

6. Poner todo por escrito. No soy un gran legalista, pero creo más en los acuerdos escritos (no necesariamente firmados) por la capacidad que tienen de clarificar qué espera cada parte. Cuando hayan pasado meses, cuando las hipótesis de trabajo hayan cambiado, cuando no nos acordemos cómo llegamos hasta un punto determinado, va a ser importante que exista un documento que describa -al menos- qué habíamos dicho que haríamos, y qué recibiríamos a cambio.

7. Deje en claro qué aporta cada parte. Una tentación del consultor es esclarecer todo lo que va a dar en la relación. Menos habitual es dejar suficientemente explicitado qué necesitará el profesional externo para ser efectivo (con la excepción obvia de que no es frecuente que nos olvidemos de mencionar que esperamos cobrar por el trabajo realizado).  Hay que ser muy precisos al comenzar la relación qué aporta el cliente: información, acceso a personas (medido en tiempo), lugar de trabajo, materiales, etc.   

Escribo esta nota en medio de una nube de cenizas, fenómeno poco habitual para la ciudad de Buenos Aires. Pero espero, al terminarla, evitar al menos que un lector termine inmerso en una nube de humo por la que, para peor, haya pagado algo más que unos centavos.