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No todo lo que brilla es oro: las desventajas del inversor externo

March 2, 2011

En una nota anterior mencionábamos que la mejor manera de lograr una inversión externa es no necesitarla. Puesto en otros términos, es diferente invitar a un inversor a sumarse a un proyecto a tener pedirle dinero como condición necesaria para que nuestra empresa sea exitosa.

En esta nota, mi interés radica en alertar sobre los desafíos que implica sumar a un inversor externo.  Dado que habitualmente los emprendedores, sobre todo los jóvenes, suelen asociar la potencial llegada de una inversión con la resolución de todos sus problemas, es bueno agregar una nota de cautela sobre algunos efectos indeseados que suele acarrear este arribo. 

Aún cuando la inversión externa sea la mejor decisión, es bueno conocer los riesgos y desafíos que acarrea.  Y entre ellos, podemos citar:

  • Mayores costos administrativos: el sistema de información e indicadores –si es que hay alguno- con el que nos manejamos hasta antes de la inversión, puede ser muy útil cuando entre los socios existen altos niveles de confianza o cuando los socios conocen en profundidad el negocio.  Un inversor externo, probablemente, sumará requerimientos nuevos, y muy probablemente quiera mayor información financiera de la que se tenía hasta ahora.  Y también que exija un orden administrativo, que traerá acarreado un costo.
  • Decisiones más lentas: en la inmensa mayoría de los casos, una inversión accionaria supone un cambio en el “gobierno” de una empresa.  Como mínimo, suele requerirse que la empresa invertida incorpore un director que represente al nuevo socio.  Muchas veces, el director se limita a cumplir funciones formales y de control mínimo; aunque no siempre. Y cuando decide involucrarse más en la toma de decisiones, es probable que estas se vuelvan más lentas, ya que querrá entender muchas cosas que los anteriores accionistas entendían a la perfección y que para el nuevo director no son tan obvias.
  • Menor “libertad”: para aquellos que decidieron seguir el camino emprendedor porque valoran la libertad de no trabajar con un jefe o dentro de una gran estructura corporativa, puede ser un shock encontrarse que, tras sumar un nuevo inversor, los viejos fantasmas regresan.  Al sumar un nuevo inversor, se van a requerir dosis de política y tolerancia a situaciones similares a las vividas en una corporación tradicional.  Nunca es lo mismo que tener que lidiar con la política de las grandes corporaciones, pero el shock existe.
  • Menor sentido de pertenencia: obviamente, cuando se suma un socio, se adiciona una mirada nueva, que viene acompañada de una cultura de trabajo, que puede no ser exactamente igual a la dinámica imperante en la empresa previamente. En muchas oportunidades, claro está, la nueva mirada enriquece y crea valor.  Pero también genera que algunos empleados que estuvieron desde el comienzo y que probablemente hayan hecho sacrificios personales para el éxito de la empresa, se sientan alienados.  “Ya no es divertido trabajar acá”, “antes sentía que tenía más para dar” o “todo lo que hicimos está siendo cuestionado”, son comentarios a los que prestarle atención.
  • Menor productividad personal: tener un socio implica tener alguien a quien comentarle la evolución de la empresa.  Esto puede hacerse en forma dinámica, o no.  Es natural que quien antes tomaba decisiones autónomamente sienta que está perdiendo el tiempo cuando explica a sus nuevos socios cada paso que da. Y, de no hacerlo ordenadamente, es probable que dedique menos tiempo a tareas productivas y más tiempo a estas actividades.
  • Objetivos diferentes: esta es la situación más grave, ya que impacta en todos los ámbitos corporativos. En una empresa con la que trabajé, el socio inversor tenía una meta de vender en cuanto la empresa se valorizara por encima de determinado número, en tanto que los socios fundadores apostaban a crear una empresa perdurable que pudieran legar a sus hijos. Obviamente, esta diferencia de objetivos impactaba en la toma de decisiones y ralentizaba toda la operación.  Si alguien quiere imaginarse el efecto de que el dueño de una compañía sufra trastorno de personalidades múltiples, creo que un buen comienzo es mirar a estas organizaciones.  No se trata de lugares agradables para trabajar, y tampoco es un contexto en el que apostaría por la sustentabilidad.

Dicho todo esto, ¿hay algo que se puede hacer para evitar estos riesgos y desafíos?

La respuesta es: en parte sí, pero relativamente. En ocasiones no se puede hacer nada al respecto, porque muchos de estos desafíos son inherentes a la propiedad compartida de una empresa. Es muy difícil evitar que ciertas actividades se formalicen, o dedicar el mismo tiempo que antes a la toma de decisiones. Hay un nuevo actor en la mesa, y es una realidad que impone algunos condicionamientos (¡y costos!!).

En parte sí se pueden tomar medidas, porque hay ciertas prácticas que pueden mitigar y limitar mucho estos efectos y riesgos. Algunas de ellas son:

  • Tener en claro los objetivos del inversor cuando decide invertir en nuestra empresa. Y sobre todo, si no coinciden con los objetivos de los fundadores, animarse a plantear el disenso, aún a riesgo de que la inversión no se concrete.  Ninguna empresa sana puede vivir demasiado tiempo con trastorno de personalidades múltiples.
  • Invertir algún tiempo al comienzo de la relación, idealmente antes de que se concrete la inversión, para fijar reglas para la toma de decisiones. Es decir, determinar qué decisiones tomarán los fundadores sin consulta previa, qué decisiones requerirán consenso con el nuevo inversor, qué frecuencia de reuniones entre socios habrá, cuál será la línea de mando entre los actuales empleados y el nuevo director, etc.  También es importante fijar algún tiempo en las reuniones de socios, para debatir sobre cómo se discute; es decir: dialogar intensamente sobre la forma en que se toman las decisiones, mucho más al comienzo de la relación.
  • Indagar al inversor sobre los requerimientos de información que hará.  Los inversores profesionales, especialmente los fondos, suelen tener un listado de información que deben requerir y una frecuencia fija. Muy habitualmente, además, manejan formatos predeterminados, que les permiten consolidar la información de todas sus inversiones.  Saber qué información pedirán es importante de antemano. Y cumplir con esos requerimientos tiene la ventaja de limitar que en el futuro el inversor se inmiscuya en actividades que no le competen, con la excusa de obtener más información (la información que había dicho que necesitaba, ya la tiene).
  • Hacer un due dilligence al inversor. El due dilligence es el proceso de revisión de las cuentas y todos los aspectos formales del negocio que los inversores profesionales realizan para chequear la veracidad de la información que recibieron por parte de la empresa en la que van a invertir.  Pocas veces, sin embargo, los socios de la empresa que recibe la inversión hacen lo mismo con el inversor. La premisa es que como el inversor trae el dinero es el que tiene derecho a preguntar y cuestionar; sin embargo, los fundadores están trayendo a la mesa algo que es mucho más valioso para ellos: un proyecto de vida y sus sueños futuros. Se debe investigar al inversor para conocer algunos rasgos de su trabajo anterior, para conocer a qué se expone la empresa.
  • Finalmente, se le debe prestar bastante atención a los aspectos de personalidad del inversor; o a la cultura de trabajo, si el inversor es un fondo o una persona jurídica.  Particular precaución se debe tener con inversores:
    • muy desconfiados, ya que generarán requerimientos de información insostenibles y burocratizarán toda la operación.
    • poco profesionales, porque son impredecibles y lo que hoy acordemos mañana puede variar.
    • culturalmente muy alejados de la realidad de la empresa.  Tengo un amigo que trabaja para un fondo de un país asiático pequeño, y es la sensación de las reuniones de amigos, ya que siempre tiene un problema nuevo y original.
    • que hayan invertido en empresas que hoy lamentan haberse asociado a ellos.

El corolario de todo lo anterior es que los beneficios de sumar un inversor deben ser tan evidentes que permitan contrarrestar todos los desafíos y riesgos mencionados. Y, adicionalmente, destacar que hay que tener coraje para animarse a decir que no, cuando algunos de estos riesgos se evidencien en el proceso de negociación con un potencial inversor.

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Cuándo buscar inversión externa

February 11, 2011

Consejos y recomendaciones para saber cuándo es el momento ideal para que una empresa busque  inversores.

Uno de los pedidos que más a menudo escucho por parte de las empresas y emprendedores que se comunican con 80/20 Consultoría, reside en la necesidad de encontrar inversores y buscar ayuda, a fin de reunir dinero para hacer crecer su negocio. Muchas compañías creen que una inversión externa los ayudará a resolver sus desafíos de crecimiento, les permitirá impulsar las mejoras que no han podido realizar en el pasado (porque “siempre estuvimos con la plata justa”), o que simplemente les brindará a los dueños la tranquilidad de cobrar un sueldo del dinero que alguna persona u organización externa invierta.

Por cierto, buscar una inversión puede ser una buena señal. Un gran porcentaje de los que buscan dinero lo hacen porque creen en su proyecto y están ansiosos por hacerlo crecer lo más rápidamente posible. Sienten, como los buenos vendedores, que se les están escapando oportunidades porque el “momento es ahora”.  Este espíritu es bueno: siempre es importante que alguien crea en su proyecto, y personalmente lo considero una señal positiva.

Por otra parte, debo mencionar que este no siempre es el caso.  En varias oportunidades, y sobre todo cuando la empresa está en sus fases iniciales, la exploración de un inversor externo es una búsqueda del desplazamiento del riesgo a un tercero.

En el sector IT, por ejemplo, luego del efecto punto com de inicios de este siglo, quedó una sensación de que se podía innovar con dinero de otros. Mucha gente –bueno, en realidad no tanta- pudo iniciar su empresa con aportes de terceros, tener una aventura con la posibilidad de sentirse empresario por una temporada, y ganar buen dinero en el camino.  Terminado este período, la empresa cerró (decir quebró es un poco fuerte), los inversores perdieron dinero, pero el emprendedor cobró un buen sueldo y tuvo un curso rápido de empresariado que seguramente le serviría para su carrera laboral. Quienes tuvieron mejor suerte, incluso, hoy tienen empresas exitosísimas porque pudieron crecer velozmente (digamos, MercadoLibre, Bumeran, y una corta lista de etcéteras). 

Esta visión, bastante cercana a la realidad -salvo por el hecho de que fueron muchos menos los que tuvieron éxito que los que no-, dejó la sensación de que es simple innovar con el dinero de otros. Y no son pocos aquellos emprendedores que se sienten tentados de mirar al mundo inversor como quien mira al Estado para obtener ventajas rentísticas. En lugar de “inventemos un corso y patentémoslo” o “inventemos un corso y pidamos un subsidio”, el mensaje subyacente es: “inventemos un corso para que alguien lo compre”.

Desafortunadamente, los MercadoLibre del mundo son pocos y tienen que ver con momentos muy específicos en los que ciertas irrupciones tecnológicas o innovaciones, permiten saltos únicos en el tiempo.  Entiéndase bien: no es que esté mal para el emprendedor encontrarse con una de estas oportunidades. De hecho, tengo un amigo que en medio de la burbuja inversora en Internet en el año 1999 vendió su empresa y cobró en efectivo una buena cantidad de dinero. Y creo que hizo algo sabio: se aseguró buena parte de su futuro saliéndose (parcialmente) de la propia empresa que veía como excesivamente valorada por el inversor. Lo que sostengo es distinto: estas actividades poco tienen que ver con construir una empresa sustentable, más bien aumentan las probabilidades de que la empresa distorsione la realidad, y son una señal de que el empresario -en realidad- no crea tanto en su proyecto como proclama.  Mi amigo creía menos que sus inversores: hizo bien, vendió su parte.

Volviendo al tema de la nota.  ¿Cuándo debe una empresa buscar inversores?  No hay una regla única, pero sí algunos principios generales que considero importante recomendar a lo largo del tiempo:

  • En líneas generales, recurrir a un inversor de capital de riesgo debe ser algo excepcional.  Mi consejo suele ser que se agoten otras vías, antes de pensar en la opción del financiamiento accionario.
  • Los buenos negocios ganan dinero para sus accionistas.  Pero si la operación no está produciendo ganancias, hay probablemente otros asuntos que resolver antes de pensar en un inversor externo.  Está claro que hay negocios que requieren de masa crítica, y que existe Amazon, una empresa que perdió muchísimo dinero durante mucho tiempo y sólo pudo ser lo que es porque recibió financiamiento.  Son ejemplos perfectos de las excepciones a la regla.  Los Amazon del mundo son extraños.  Y hasta Amazon podía demostrar claramente que ganaba dinero por cliente adquirido, y que las pérdidas eran causadas porque estaba adquiriendo clientes.  Si no hay una lógica así de clara, acompañada de un hecho tan único como la posibilidad de ser la primera librería online, entonces sólo hay que buscar inversión después de empezar a ganar dinero, no antes.
  • ¿Qué pasa cuando lo que se busca es capital semilla, es decir, la primera inversión para llegar a tener un producto?  Puede que tengamos que afrontar una inversión inicial en maquinaria, desarrollo de un producto u otros costos fijos iniciales que no se puedan eludir.  Incluso en estos casos, mi experiencia dice que los mejores inversores suelen proceder del círculo de relaciones del emprendedor, que el dinero realmente necesario termina siendo menos del originalmente pensado y que hay otros medios que no requieren ceder un porcentaje accionario.
  • Los inversores no sólo miran proyecciones, miran historias.  Se tiene que tener un muy buen caso de negocios, construido no desde el futuro, sino desde el pasado.  Más que contar cómo vamos a conquistar el corazón del cliente ZZ, es crítico poder relatar cómo lo hicimos en el pasado.  Una buena proyección es una extensión del pasado, no una construcción de un futuro que no existe en el presente.
  • Preferentemente y de ser posible, el emprendedor debe buscar fondos que no impliquen pérdida de participación accionaria. El financiamiento bancario es una quimera, al menos en la Argentina y buena parte de Sudamérica.  Pero existen otros fondos disponibles, entre los cuales son muy importantes los programas gubernamentales de apoyo a las PyMEs y a la innovación en general.  La oferta es muy amplia y bastante laxa; hay que estar mentalmente listo para un mundo algo diferente, ya que estas opciones suelen demandar algún grado de tolerancia a la burocracia extrema, pero funcionan y bastante bien.  El financiamiento de un primer cliente tampoco es imposible, al menos en los negocios B2B: si se logra convencer a un cliente de realizar una primera orden que financie buena parte de la inversión inicial, evitaremos licuar nuestro potencial de negocio (obviamente, deberemos hacer otras concesiones).
  • Escalonar las necesidades de financiamiento de tal manera que el financiamiento requerido sea mínimo y, por tanto, que sea más simple conseguirlo de otras fuentes.  Por ejemplo, recientemente aconsejé a una empresa que buscaba 500 mil dólares para expandirse en el exterior, que buscara originalmente un monto mucho más bajo (10 mil dólares) para financiar una mínima exploración del mercado y tener sus primeros casos de éxito. En caso de lograr una indagación de mercado exitosa, podría evaluar el financiamiento de clientes para hacer el desembolso grande, o buscar financiamiento con accionistas a partir de un caso de éxito consolidado. El resultado: un paquete accionario que queda en manos de los dueños actuales más tiempo, y permite negociar en mejores términos las condiciones de un acuerdo.

A esta altura, el lector estará pensando que sucede con la inversión externa lo que ocurre con los préstamos bancarios, es decir, que el mejor momento para pedirlos es cuando no se los necesita, o dicho de otro modo, que la única manera de conseguir uno es que no se lo necesite.

Ese es precisamente el punto: la mayor parte de las veces, la mejor manera de recurrir a un inversor externo, es no necesitándolo. El inversor puede ayudar a crecer, acelerar algunos procesos, e incluso, incorporar know how.  Pero lo mejor que se puede hacer es trabajar para que la empresa sea rentable y sostenible por sí misma.  En mi experiencia, si esto es así, los inversores aparecen.

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80/20 consultoría lanza una innovadora propuesta de conferencias y charlas in company

January 10, 2011

80/20 consultoría ofrece a los emprendedores y organizaciones la posibilidad de realizar actividades de capacitación y concientización in company, orientadas a la optimización de resultados de negocio y aceleración del crecimiento de empresas, en función de una serie de temas en los cuales se aportará una nueva visión, innovadora, enriquecida y de alto impacto para la optimización empresarial:

 

·         Charlas motivacionales para emprendedores

·         Aspectos financieros del emprendedor

·         El ABC financiero de su negocio

·         Cómo aplicar el 80/20 en su negocio

·         Aprenda a ser jefe

·         Liderazgo para emprendedores

·         Lo que debo saber de mi negocio

·         Prácticas básicas de RRHH para emprendedores

·         Transformación de negocios y mejora de la rentabilidad

·         Cómo saber si debo ser emprendedor

 

El dinamismo, la interactividad y el análisis de experiencias y casos de éxito, son las claves de las actividades propuestas por 80/20 consultoría.

 

Consultas: mpfontela@yahoo.com

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El efecto del temor en la política de fijación de precios

December 20, 2010

En un artículo anterior, cité el caso de una empresa que ofrecía contenidos por Internet y estaba bajo el efecto del miedo a cobrar lo que su servicio realmente valía.  Debido a que este temor es bastante difundido, he elegido avanzar en un ejemplo de la economía real.

En particular, quiero analizar el caso de una empresa de servicios sobre la que me comentaron una anécdota, en la que uno de los socios había tenido una discusión con un cliente problemático, que le señalaba que la suma de los costos directos de los servicios que le había ofrecido era inferior al precio que le había cobrado. Algo así como “si sumo todo, me da $50, y vos cobrás $100”.

Claro está (y creo que mi cliente lo sabía, aunque no lo vivía en carne propia), su cliente se olvidaba de incluir en los costos los tiempos de organización y coordinación que había invertido el socio en este servicio. Es decir, había armado un paquete de servicios y pretendía compararlo con la suma de las partes. A su vez, el servicio incluía compartir experiencias con otros clientes de la misma empresa, y el cliente problemático obviaba este valor.

El caso me parece interesante porque es una variante más del temor a cobrar por lo que el servicio vale. En este caso, esta variante consiste en no valorar el trabajo propio, que es el trabajo de organización y coordinación.  Es decir: es muy común entre emprendedores, el “sesgo sumativo”: creer que el producto vale tanto como la suma de las partes.

El error de base es, ni más ni menos, que “la suma” de las partes la hace alguien, que junta partes para que “valgan más”. Esto es tan cierto cuando se cocina una torta de chocolate (que vale más que la suma de harina, huevo, leche, chocolate y esencia de vainilla), como cuando se ofrece un servicio. El tiempo de pensar, organizar, coordinar, contactar clientes, y hasta la experiencia acumulada de quien hace esta tarea, tiene un valor, y debe ser cobrado (¡y comunicado al cliente!).

Irónicamente, muchas veces las personas sin una mirada analítica o académica simplifican este problema con mucho más facilidad que quienes tienen mayor capacidad analítica. Son muchas las personas que analizan su negocio con una lógica que no recomiendo, pero que por lo menos evita el mal mayor de cobrar de más.

La lógica que menciono es la de fijar los precios en función de lo que quieren ganar.  Léase, algo así como “si quiero ganar $500 en un día, tengo que poder ganar al menos $50 con cada uno de mis 10 clientes, ya que no puedo atender a más de 10 clientes, así que pongo el precio en $50 por encima de los costos. Si no, no me molesto en trabajar ese día”.

Esta no es una fórmula mágica y supone una baja elasticidad al precio (es decir, al cliente no le importa pagar un poco de más). Particularmente, no recomiendo esta fórmula, pero sí creo que hasta una fórmula sencilla como esta es preferible al temor a cobrar de más.

Es decir, la fijación de precios no es una tarea sencilla, pero suele complicarse por los temores de los emprendedores. Mi sugerencia es apoyarse en gente que objetivamente pueda orientar en las decisiones sin un involucramiento emocional.

Nuevamente, no cobrar los servicios por lo que valen, no es sólo un problema de sustentabilidad de la empresa –como si esto fuera poco.  Es un problema de percepción del cliente y es una señal de lo que vale el servicio que se ofrece. El temor lleva a la desvaloración.

Si no cobramos lo que valemos, a la larga, no valdremos lo que valemos.

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Columna de opinión en Paraemprender.cl

December 2, 2010

El portal Paraemprender.cl ha publicado uno de mis artículos, titulado “El emprendedor tecnológico y el desafío del salto a las grandes ligas”, en el marco de una serie de notas y análisis escritos por expertos chilenos –principalmente- vinculados al ámbito emprendedor y de las pequeñas y medianas empresas.

Para mí es un orgullo que este sitio haya asignado un blog para poder trasmitir mis puntos de vista, focalizados en uno de los sectores más dinámicos de la economía. El blog de Marcos Fontela en Paraemprender.cl es el siguiente: http://www.paraemprender.cl/blog/11

Paraemprender.cl me parece una buena puerta de entrada al mundo del emprendimiento, un sitio web para todos quienes tienen una idea de negocio y buscan información para materializarla, así como para micro, pequeños y medianos empresarios que quieren hacer prosperar su negocio, asociarse o invertir para crecer.  Más allá de la base en Chile, encuentro buenos materiales para emprendedores de varias latitudes.

En particular, Paraemprender.cl, es una iniciativa del Ministerio de Economía de Chile, que recopila información acerca de las instituciones públicas que fomentan el emprendimiento y los distintos instrumentos de apoyo a emprendedores y emprendedoras.

Según me han comentado sus responsables, la motivación al crear este portal fue compartir herramientas necesarias para mejorar la competitividad de las empresas de menor tamaño (EMT), fortalecer su posición en el mercado y ayudarlas a crecer en la gestión interna de la empresa como en el entorno de negocios en que éstas se desenvuelven. Bienvenida sea la apuesta desde el sector oficial, entonces, motivada porque las EMT generan alrededor de 60% del empleo nacional en Chile.  Ojalá haya más iniciativas como esta.

Los invito a visitar el blog de Paraemprender.cl: http://www.paraemprender.cl/blog

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Caso de estudio – Oh!STUDIO: consultoría externa para mejorar procesos comerciales

November 29, 2010

Ante la necesidad de trabajar en la consolidación de su fuerza de ventas en América Latina y los Estados Unidos, Oh!STUDIO -la primer compañía argentina en implementar metodologías ágiles en su proceso de desarrollo de software- decidió contratar consultoría externa para poder concentrarse en lo que mejor sabe hacer, apoyándose en una consultoría externa para gestionar la optimización de resultados con el objetivo de acelerar el crecimiento de la empresa.

El equipo de Oh!STUDIO contempla y resuelve los riesgos de atraso, evita el re-trabajo y se focaliza directamente en los procesos que generan valor. Mientras que su modalidad de outsourcing ágil permite que las empresas reduzcan sus costos de desarrollo hasta un 50%. El perfil de la empresa sintoniza con la tendencia que comienza a crecer entre emprendedores y PYMEs: dedicarse de lleno a su core business, descansando en un asesoramiento externo para la estructuración del negocio en sus aspectos más formales y la ayuda en la construcción de pensamiento estratégico. 

Según me explicó Juan Cruz Borba, CEO de Oh!STUDIO, en una de nuestras primeras reuniones, la pretensión de Oh!STUDIO es continuar con su ritmo de crecimiento sostenido de los últimos años. Para esto consideran necesario establecer una fuerza comercial profesional que pueda desempeñarse óptimamente en los diferentes mercados que trabajamos (Latinoamérica y Estados Unidos). Teniendo en cuenta este requerimiento, y siguiendo su filosofía de sumar expertos en cada área, tomaron la decisión de contratar consultoría externa para mejorar sus procesos comerciales.

Oh!STUDIO Agile (www.ohagile.com) desarrolla software con metodologías y herramientas ágiles, para empresas que quieran maximizar sus resultados, reducir sus costos y enfocarse en el desarrollo de su core business. Con 10 empleados y una facturación anual de 200.000 dólares, la firma cuenta con un equipo de profesionales multidisciplinario, entrenados en metodologías Lean, SCRUM y XP, que trabaja orientado a obtener los máximos resultados, haciendo evolucionar el negocio y potenciando el ROI de sus clientes. Su servicio de outsourcing ágil le permite a las empresas alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos, reduciendo costos y tiempos. Al delegar las tareas relacionadas con los proyectos informáticos a una empresa especializada en el área de IT, facilitan a sus clientes la posibilidad de enfocarse en su core bussiness y mejorar la calidad de los servicios que brindan.

El éxito emprendedor depende -a veces- no tanto de la idea de negocios perfecta como de las características personales de los emprendedores. En el caso de Oh!STUDIO, encontré gente técnicamente muy sólida, muy firme, y con una gama de servicios de avanzada, con aporte de valor diferencial. Pero por sobre todo, encontré un grupo de socios que son una usina de energía: prueban, proponen, hacen, se cuestionan, y vuelven a hacer. Estas son las características que vi, y que me permitieron concluir que Oh!STUDIO tiene un potencial enorme. Creo que mi aporte es complementar ese conocimiento técnico tremendo que tienen, con algunos aportes desde mi experiencia.

El objetivo principal de 80/20 justamente fue sumar a un experto que los apoyara en la toma de decisiones, para evitar cometer traspiés en la implementación de la estrategia de la empresa durante los próximos años.

En este marco, la consultora 80/20 les está realizando una asesoría integral, que abarca:

  • Asesoramiento en la planificación financiera, y en la estructura de financiamiento a largo plazo.
  • Apoyo en la expansión a nuevos mercados, particularmente en el mercado corporativo de los Estados Unidos.
  • Colaboración en la definición de la cartera de productos y servicios para el segmento corporativo.
  • Estructuración de una fuerza de ventas que permita llegar a nuevos mercados.
  • Consultoría general de negocios, con apoyo en la toma de algunas decisiones particulares.

Es importante destacar que una idea genial la tienen pocos, pero la coherencia, disciplina y tenacidad, son virtudes mucho más comunes, y -abonadas con algunas prácticas de administración, generación de cultura y sistemas de información prácticos- pueden generar resultados consistentemente positivos como los que busca Oh!STUDIO.

En este contexto, es crucial el modelo de negocio que le ofrecimos desde la consultora 80/20, atando la retribución por sus servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de su intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. El éxito de ambos queda –de esta manera- asociado.

“La nueva modalidad de desarrollo de software que impulsamos desde Oh!STUDIO está siendo adoptada por las grandes empresas del mundo como Google, Dell, Sony, Telecom, Deloitte y Mercadolibre, entre otras. Lo que marca una clara tendencia en el mercado. Como pioneros en la región, nuestro objetivo es continuar brindando servicios profesionales a las empresas de Latinoamérica, implementando las mejores prácticas”, me comentaba Juan Cruz Borba en las primeras conversaciones que mantuvimos.

Personalmente, estoy muy contento con los logros obtenidos. Mi tarea es muy sencilla, puesto que Oh!STUDIO ya tiene una dinámica genial. En el poco tiempo que llevamos trabajando, no obstante, creo que hemos tomado algunas decisiones que nos están orientando en la dirección adecuada. Ya hemos comenzado un crecimiento interesante en el mercado corporativo de Buenos Aires, y una estructura de financiamiento más racional. Creo, igualmente, que esto es sólo el comienzo, para una empresa que va a dar de qué hablar.

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El emprendedor y la fijación de precios

November 25, 2010

Hace unos días, estaba en conversación con una empresa que ofrece un producto –consistente en un contenido por Internet- bastante humilde en cuanto a calidad, pero que en definitiva es casi único en el mercado en el que opera. Una de las trabas más importantes que tenía el crecimiento de esta empresa -y a raíz de esta circunstancia surgió la conversación- era su dificultad para armar una fuerza de ventas efectiva, ya que no contaba con los fondos para armar una estructura de ventas fuerte, y consideraba que armar una estructura de ventas sólo se justificaba si el volumen de ventas unitarias era sustancial. Es decir, la contribución marginal de cada unidad de producto vendido era baja, con lo que la suma de un costo fijo –el vendedor- le exigiría grandes volúmenes de ventas para justificarlo.

Este contexto naturalmente llevó a la discusión de los niveles de precios. ¿Por qué la empresa no aumenta los precios, si tiene un producto casi único, cuyo sustituto más cercano es varias veces más costoso? Y aún más importante: lo que me llamaba la atención es que el sustituto más cercano, además -en algunas regiones-, sencillamente no existía. 

No voy a dar más detalles sobre cómo siguió la conversación, pero sí manifestar algo que le pasa a muchos empresarios: creo que la explicación a la fijación de precios no es racional, sino emocional. Muchas veces, los empresarios que están comenzando a desarrollar un negocio, temen fijar el precio que su producto realmente vale (en algunos casos, me animo a decir, que ni siquiera cobran lo que su producto cuesta). Se trata del miedo a cobrar por lo que vale el producto.

En el caso particular de la empresa que cito, estamos frente a un escenario óptimo para propagar este miedo. Por un lado, al ser un producto único, le pasa al oferente lo que le pasa a muchos empresarios: al no tener un precio de referencia de un competidor directo, no sabe bien cómo fijar los precios; es decir, el ser casi “monopólico” o innovador, en lugar de darle mayor capacidad en la fijación de precios, lo hace sentirse inseguro y tiende a la baja.

Por el otro lado, al ser un bien digital, o un “bien de información” como le llama Hal Varian, tiene un costo marginal nulo o muy escaso: es decir, el costo de vender una unidad más de producto es muy bajo, ya que lo único que hay que hacer es dar una clave para acceder por Internet. Y al ser el costo marginal limitado, el productor tiende a fijar el precio en referencia a ese costo adicional.

En mi experiencia con emprendedores, me he encontrado con varios casos similares.  La fijación de precios, una variable crítica en el éxito de una empresa, es una decisión que incorpora muchas veces elementos de temor y hasta culpa, que poco tienen que ver con el verdadero valor que aporta el bien o servicio en cuestión. Una empresa exitosa, tiene que saber fijar los precios. Es decir: tiene que dar un servicio de valor, y tiene que poder influir sobre la percepción de valor que tiene el cliente, para poder cobrar lo que vale –no lo que cuesta- su producto. 

Un precio bajo, lamentablemente, no sólo impide cobrar lo que vale el producto, sino que influye sobre la percepción del mismo, generando un círculo vicioso que hace que el producto no se esté cobrando por lo que vale, y que el cliente no lo perciba como un bien de valor. A largo plazo, para colmo, limita la reinversión en mejora del producto, y hace que vaya perdiendo su valor relativo.

En síntesis, la fijación de precios es crucial, y un buen emprendedor debe ser capaz de cobrar lo que un producto vale. O, como me dijo otro emprendedor, “si tu empresa va mal, probablemente debas subir los precios” (gracias Leo!).